三、现代医院营销队伍

　　1 现代医院营销队伍素质要求

　　医疗卫生事业是带有一定福利性质的社会公益事业，这是中共中央、国务院《关于卫生改革与发展的决定》对医疗卫生事业性质的表述，同时也是我们对医疗卫生事业的一贯认识。事实上，即使到了今天，医疗卫生事业的这一公益性质仍然没有改变，但医疗机构的经营模式却发生了很大的变化。比如，营利性医疗机构与非营利性医疗机构的分别管理就是医疗机构在管理体制上的一个重大变化，因此，我们的经营理念也必须发生相应的变化，这样才能适应医疗市场竞争的需要。而拥有一支优秀的医疗服务队伍，则是决定医院整体竞争实力的重要因素，因此，强调对医院营销队伍素质的要求，是具有十分重要的意义的。  现代医院营销队伍应具备如下素质：

　　1.1 要有丰富的知识面

　　医院营销工作是与医院的医疗专业工作和管理工作关系都十分密切的工作，医院的营销人员应该说是一种特殊的专业人才，他必须具备自然科学、社会科学、管理科学特别是医学和营销专业知识等丰富的知识，这样才能承担起医院营销工作的重任。比如，除了具备医学和营销学的专业知识外，还要懂得医疗服务的特点与规律、国家有关卫生工作的政策与法规，特别是中国在加入WTO以后，我们的医疗工作要与国际接轨，医院的营销人员还要懂得一些国际方面的惯例。由于就医顾客法制意识的提高，医院的营销人员也必须有较强的法制意识，并树立牢固的法制观念，熟悉各种法律法规，准确地掌握各种医疗法律、法规和规则，以及其他相关的法律、法规和法令。只有掌握了丰富的知识，在开展营销工作中才能做到得心应手，符合法律要求，并取得预期的效果。

　　1.2 要有一定的调查分析能力

　　进行医疗市场状况调查、搜集整理调查资料、综合分析有关资料、进行正确的营销决策等是医院营销工作重要的技术和程序，也是医院营销人员的基本技能。这就要求营销人员要善于总结和分析有关资料、运用资料分析的方法对医疗市场和竞争形势做出科学的判断，以提出切实可行的营销对策。因此，医院的营销人员只有具备了一定的调查分析能力，才能减少营销实践中的盲目性、偏颇性，增强预见性和计划性，才能正确确定营销工作的近期目标和远期战略。

　　1.3 要有一定的组织协调能力

　　医院营销工作是一项科学性和实践性都比较强的工作，具体做起来又十分繁杂。既有内部营销的问题，也有外部营销的问题，这就要求医院的营销人要具有一定的组织协调能力。只有具备了这一能力，营销工作开展起来才能做到上下、内外协调，达到彼此沟通，信息畅通，步调一致，保证各项营销活动有秩序、有计划、有步骤的正常运行。

　　1.4 要有较强的语言表达能力

　　营销工作具有很强的公关性，因此相对来说语言表达能力对一名营销人员来说是一项非常重要的能力，不具备良好的语言表达能力，是很难胜任营销工作的。

　　1.5 要有较强的文字写作能力

　　在医院的营销活动中，营销人员的文字写作能力如何，直接关系到营销的效果。不管营销渠道和方式如何变换，文字表达能力都将成为营销活动成功与否的关键。只有具备了较强的文字写作能力，才能撰写出优质的医疗市场分析报告、各种营销宣传材料以及营销策略报告等，因此，作为医院的一名营销人员，一定要注重培养和提高自己的文字写作能力。

　　1.6 要有一定的交际能力

　　社交能力是衡量一个人能否适应现代社会需要的重要标志之一。现代社会的发展，要求人与人之间建立广泛的多层次的联系，营销人员必须具备相当的社交能力，否则是做不好营销工作的。所以，营销人员一定要掌握一些必备的交际方式、礼仪和技巧规范，以便在交际活动中做到得心应手。

　　1.7 要有较强的适应能力

　　社会适应能力是医院营销人员根据主客观条件的变化，自觉控制自己的感情和理智，以适应当时的环境，使营销目标能够有效的实现。营销人员只有经过长期的工作实践，不断地学习和升华自己的素质，并经过长期的磨练才能获得并保持这种能力。

　　四、医院业务外包决策

　　随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，各级各类医院面临提高其核心竞争力和营运效率的巨大压力。在医院业务经营过程中借鉴和运用企业业务的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。

　　1   业务外包理论的概述

　　“外包”一词最早见于1990年Gary Hamel和Prahaoad发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一词的直译是“寻

　　求外部资源”，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是“Out Source Using”的简称。理论界对外包的一般定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。

　　20世纪80年代以后，“外包”的理论研究集中在以下两个方面：（1）基于交易费用的外包理论：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技术外包，认为只有当外包交易成本、管理成本、供应商供应成本之和小于自己的生产成本时，外包才会发生；Vinning和Globerman（1999年）认为生产成本、谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力资源外包，认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本，不同的治理结构导致不同成本，而决策的依据就是总交易成本最小。（2）基于核心竞争力的外包理论：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和英国学者哈默（Hamel）于1990年提出的企业发展战略理论。核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。从这一理论出发，企业流程可分为战略性流程和非战略性流程。战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程，企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企业的辅助业务和附加业务。战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。

　　业务外包理论有4个结构要素：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。资源外包主体是决定外包与否的经济机构，资源外包目标是外包过程的结果，资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商，外包设计是对外包方式的规划。外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。

　　对外包进行动态管理包括以下5个方面内容：

　　（1）确定要外包的业务；

　　（2）选择外包合作者；

　　（3）外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量；

　　（4）考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核；

　　（5）形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。

　　2   外包理论应用于医院业务的探讨

　　将外包理论应用于医院业务，外包主体是明确的，而医院外包业务范围的确定应根据图1所示每项业务与核心业务的关系来判断。

　　所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等）我们称之为医院核心业务。与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务（如：门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等）。这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，我们称之为医院核心业务的相关业务。

　　（未完待续）