为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他服务性业务我们称之为医院支持性业务。支持性业务的流程也属于非战略性流程，但与战略性流程的相关性较低。支持性业务分析的基础是ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和FM（设施管理）等理论。医院支持性业务按与患者的关系又分为患者服务业务和医院人员及设施服务业务。

　　根据业务外包的核心能力理论分析，医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件，故应以内部化为主；医院支持性业务中的人员服务和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤服务应根据其与核心业务和相关业务的关联程度选择内部化或外包。

　　在对某项具体业务进行外包或内部化决策时，还应依据外包服务供应商的市场成熟度和成本效益进行分析。外包的前提条件是某项业务存在专业化、规模化经营的供应市场。目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜外包；技术性的建筑及设施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分外包；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜外包。此外，当医院的外包服务购买成本、外包管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求外包服务。

　　通过以上分析，目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、清欠、赔偿、报酬管理等。其中信息技术开发主要指与非战略性流程。   医院外包业务与市场可能提供的外包合作者。

　　上述业务外包可以使医院获得三方面的竞争优势：第一，减少营运成本、转移财务和经营风险；

　　第二，将有限的资源集中在医院的核心业务上以获得核心竞争力和竞争优势；

　　第三，提高医院支持性业务的运作效率。

　　企业界的业务外包模式共有6类：合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣、分级转包和代工。根据医院业务的实际情况，后两类主要适用于制造加工业，不适合于医院业务外包，医院业务外包的模式应主要采用前4类：

　　(1)合同管理（contract management,CM）：医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。如：餐饮、洗涤、保洁、仓储等业务外包。

　　（2）合同服务（contract service,CS）：医院与外包服务商签订合同，服务商提供某项功能或服务。如设施维修、信息技术开发、财务、医学技术检查、辅助治疗等。

　　（3）租赁（lease）：如医疗设备、办公设备等。

　　（4）派遣劳动：医院向外包服务商雇佣临时劳动力从事短期工作。

　　作为一种过渡形式，在外包供应商市场还未成熟时，医院成立劳务公司，将一部分支持性业务交由具备独立法人的公司去运作，或多所医院联合出资构建后勤服务中心以提高资源利用效率，国内称之为后勤社会化，这可认为是一种半外包的模式，最终将过渡到外包模式。

　　3   医院业务外包的风险

　　3.1   核心能力定位错误

　　医院将不该外包的核心业务外包出去，使医院丧失这方面的核心知识、资源和技能，使其最终丧失核心能力。例如将医院的重要临床科室承包给外部市场。     3.2   外包范围确定失当

　　业务外包应该是非核心业务，但也不是所有非核心业务都可以外包，医院外包的业务应该是一般性的非核心业务。关键性的非核心业务不可以外包，否则会对医院核心能力产生不利影响，削弱甚至破坏医院的核心能力。关键性的非核心业务有两类：一类是对医院整体业务的顺利开展具有决定性影响的业务，它们虽然是非核心业务，虽然外包出去，短期内可能会给医院带来一定的效益，但时间长了以后会影响到医院整体业务的顺利开展，进而影响医院核心能力的成长，例如综合性医院中的一些临床专科。另一类是含有使医院形成新的竞争优势的业务。这类业务可能是医院原核心能力的强化和提升的关键，如果医院将这一类业务外包给供应商来做，就可能削弱开拓新业务的创新能力，丧失医院核心能力成功跃迁的机会（如医技部门）。

　　3.3   外包厂商选择失误

　　专业厂商选择出现失误主要有两类：一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标准，不考虑或很少考虑专业厂商的信誉、生产水平等，会极大地影响到后续成本及整个业务的发展。二是选择专业厂商时，不顾市场竞争程度和自身状况，选择过强或过弱的专业厂商。过强的专业厂商，医院无法控制，还可能反被对方所控制，使自己陷入十分被动的局面；而过弱的专业厂商又无法提供良好的服务和产品，从而会影响到医院竞争力的提升。因而在选择外包厂商要考虑外包资源的专用性程度、与外包厂商的交易频率、外包厂商市场地位以及市场成熟度等因素。

　　3.4   忽视外包的过程管理

　　外包不同于外购，外购只要医院收到的供应商产品符合自己的要求即可，至于供应商如何生产，医院不必过问。而外包则不同，外包时医院和专业厂商是合作伙伴关系，医院不仅接受货物和服务，而且要建立控制和考核机制，对专业厂商的服务和供货流程进行适度的监督和科学的管理，使它向有利于自己的方向发展。

　　3.5   过分依赖外包  

 　　业务外包可以利用供应商的资源和创新能力，但是外包的最终目的并不是这个，而是提高医院的创新能力，最终提升医院的核心能力。如果过分依赖于外包，依赖专业厂商的创新能力，虽然医院可能获得了短期的竞争优势，但自身却在外包过程中丧失创新能力和构架未来核心能力的机会。

　　3.6   忽视外包策略的动态性

　　医院的业务外包策略不是孤立的，外包策略的制定应与医院发展战略相一致，并与医院内部管理相配套。随着竞争环境和医院战略的变化，医院需要动态性地修正业务外包策略，这样企业才能获取可持续的竞争优势和较低的经营风险。

　　外包的风险是普遍存在的，据一项对日本企业的调查,有1/3的企业在业务外包中存在一定的问题。其中问题最多的是业务外包降低了业务品质,比例高达84%；其次是成本上升(54%),再者是延长了交货期(45%)。除了上述3大问题外,还存在责任不清(18%)、关系不融洽(14%)、降低了企业内部的工作质量(11%)和泄露了企业机密(4%)等问题。     因此，在业务外包企业中要通过预测和识别风险、建立风险管理组织及风险管理制度、有效控制并转移风险等措施进行风险管理。

　　（未完待续）