民营医院这几年的发展势头一直很好，涌现出了很多实力较强的民营医院集团，但民营医院面临的竞争也十分激烈，在现在的医疗市场上，如何做大做强成为民营医院投资管理者新的课题。

　　首先：从全国的卫生总费用来看，1978年只有110.21亿元，到1988年有488.04亿元，增长了4倍多；1998年3678.72亿元，增长了8倍多；2008年14535.4亿元，又增长了近4倍；到了2011年为2.4万亿元，占GDP的5.15%；而高收入国家的卫生总费用一般在GDP的11%左右。我们国家的占比只有高收入国家的一半，这样的全行业的数据显示，卫生事业是非常有发展前途的行业。而民营医院在这里的比例却并不高；2004年全国国有公立医院的收入约为4754.62亿元，而民营医院只有673.33亿元。即使在民营医院发展的不错的2005年，全国民营医院的收入也只有832.12亿元；而2008年以后，基本维持在600亿元左右；到了2010年公立医院的收入已达11909.3亿元，是民营医院收入的近20倍。

　　其次：从政策层面的考虑，笔者认为国家虽然出台了一系列鼓励民营资本进入卫生事业的政策，但大多数政策现在没有可以执行的条文与细节，基本上都是形势上的利好，并没有落到实处。地方呢？虽然地方政府不反对设立民营医院，但也没有什么鼓励的措施。而民营医院一旦发作的不错，需要扩大规模时，就需要大量资金，但由于民营医院的房屋等基本上是租赁形式，没有银行需要的常规抵押物，贷款也是一条很难走的路。

　　第三：竞争格局

　　民营医院首先面临的是民营医院的竞争；民营医院的建设与发展同质化非常严重，基本上是“你能做的我也能做，你不能做的我也做不了”；这就导致严重的行业内的价格战，从而拉低了行业利润；同时，民营医院为了知名度，大打各种形式的广告，投入巨大，更加重了医院的成本负担；而民营医院也出现了这样的怪现状，打广告就有门诊量，不打广告就没有门诊量；有些医院是有促销有优惠就有门诊量，反之就没有；这样的怪圈一直困扰着民营医院的管理者。另一方面，医院发展重要的核心—医疗技术人员的流动率也非常高，有的医院甚至能达到100%的流动率，这使得无法构建起一支高效的医疗团队。

　　第四：为什么要差异化？

　　主要有三个方面：

　　一、竞争格局的需要，现代的商品、服务在惊人的趋同，而消费者不管是消费什么样的商品与服务，都在寻找着适合自己的商品与服务，客观上形成了不同、差异化的选择。

　　二、组织发展的需要，企业组织在发展的过程中，由于同质化的商品与服务带来了准客户的流失，从而流失了利润，迟滞了组织的发展。医院何尝不是呢？

　　三、找到发展的蓝海，客户总会有新的需求需要企业去满足，问题是如何找到蓝海，笔者认为差异化就是找到蓝海的一条途径。

　　从以上四个层面来看，笔者认为：民营医院的发展是很有前途的，但如果不改变现有的战略发展模式，仍然走低水平重复建设的老路，很快就会被市场淘汰，被患者遗弃。而如何开拓这样的一条路呢？

　　笔者认为通过差异化的战略选择，民营医院发展可以通过这样的一个模式的创新，在现在的医疗市场中走出一条民营医院发展的道路。

　　第一：以现有的医院提高技术实力，做区域内的专科典范。民营医院大多数是以专科起家，在专科领域有一定的技术实力和特点，但同时也面临着技术能力单一的问题，而不断提高或深入的发展专科技术，在一个专科领域能形成3-5种，有助于解决痛苦，专科内疗效好的技术；而同时要对这样的技术进行经营上的设计与规划；如：A技术是能大量吸引患者，并且可以为医院带来充足的门诊量及现金流的；B技术是能从A技术中筛选出比较有治疗价值，能为患者明确减轻痛苦的，并可以实现一部分平均利润的；而C技术，是有一定的技术特点与壁垒，竞争对手不太容易进入的，能形成一部分超额利润的。通过这样的设计，才会为医院的未来发展形成有效的技术梯队优势与资金发展优势。其优点明显，就在原有的医院的基础上进行改变，变革的代价比较小，但劣势是，由于技术设计的模式比较复杂，需要投资、管理、医疗技术人员的参与，所以设计管理的难度较大。

　　第二：与某一专家合伙，为其打造诊疗团队，形成技术传承，能够在区域或全年进行连锁开立。这种模式属于与某一特定的专家形成股份合作的关系，由其主抓医疗技术，并且通过招聘的方式为其招聘团队人员及助手，并由专家本人临床教学与指导，提高团队成员的技术能力，为连锁发展储备医疗技术人才。这样的模式由于有专家的名气，品牌很容易发展的很快，连锁经营也有助于不断扩大经营规模，产生良好的效益。其难点在于：其一，与专家之间的合作最好是股份形式的，让专家担任医院董事，有一定的权利表达，形成一个法人治理结构。其二，专家培养的医疗技术人员成长起来后，如何与他们合作并且留住他们与医院一起发展。这要求我们的投资管理方有良好的合作方案。

　　第三：现有医院向有一定医疗技术的养老院、敬老院发展，到2020年，我国的老龄化人口的比例接近人口总数的三分之一，老人照顾是一个巨大的市场契机，而现在的养老院基本上是以生活养老为主的，但老年人的疾病特征又十分的明显，非常需要有基础医疗能力的机构照顾；另外，社会经济的发展，大部分老人都有退休工资，同时，子女没有时间照顾老人也十分显著，现在市场上的养老院本来就不够，能有基本医疗能力的更少了，这是一块没有人涉及的蓝海市场。不过，唯一的难点是需要我们医院调整部分现有的医疗团队，满足老年的基本疾病的照护需求。

　　第四：收购地区内的私有乡镇卫生院，村/街道卫生室，形成便民服务的小型连锁机构，转而向地区公立医院战略合作，提供病源或转包其他服务。这种模式主要是不断的贴近我们的客户—患者，从影响患者的角度出发。首先；现在部分私有的乡镇卫生院等基层卫生医疗机构的发展不好，原因是技术单一，发展资金不充足；而对于我们民营医院来说，他更弱小；但是，他贴近患者，有的地区一年靠打点滴也能产生100万左右的业绩，但这些钱对于这些机构来说，只能是维持生存，其他的均无从谈起，这样的情况下，收购他们便显的较容易。其次；对于我们民营医院擅长的专科技术也能迅速的在近距离上找到患者。再次；当我们成为贴近患者的人，就更加容易影响患者的就医取向，这样，在公立医院也有竞争的地区，可以与公立医院合作，形成就医的绿色通道，一方面帮助公立医院筛选患者，推荐患者；另一方面在公立医院床位不够的情况下，可以帮助公立医院手术后的患者到我们医院来住院康复与术后治疗。对于公立医院来说，提高了病床周转率，拿到了手术环节的最高利润，没有看护压力，另一方面提高了患者满意度；经济上，名声上皆有所赢，而对于我们来说，一是贴近患者，可以收取比较不错的服务费用，二是通过合作，利用医师多点执业的政策，可以开展更多的门诊治疗等服务，形成新的利润增长点。而这里的难点就是与公立医院等机构的谈判成本比较高，时间较长。

　　第五：与公立医院合作，设立院外护理中心、康复中心等机构，也可以独立运作。首先对于患者而言，公立医院的资源永远是有限的，特别是病床资源，而超过7成的患者在公立医院治疗后，需要更多的护理看护及康复活动，但现在的公立医院根本无暇顾及，在手术、治疗等完成后，基本上就的要求患者出院了，其实很简单，还有其他的患者等着住院，这样情况的出现，给了我们民营医院一个市场空间，在这里我们一方面可以和公立医院合作，把需要护理看护及康复的患者转到我们医院，我们来做这方面的工作，这可以保持我们民营医院在经营上的现金流的问题，同时，后期简单的治疗费用的收取也同样有利可图，最关键的是公立医院没场地做的事，却是患者有迫切需求的事情，这是三方共赢的局面。另外，作为民营医疗的管理与投资者，即使没有与公立医院形成这样的一种战略合作关系，也可以独立运作，通过市场行为，也可以吸引大量患者。而主要的风险就在于与公立医院合作时，合作方的选择，如果是一家自己病房也住不满的公立医院，就没有意义了。

　　第六：放开所有制，与医生的医疗团队合伙建立、经营医院。其实大家很清楚，医院的核心竞争能力是掌握在医生手中，所以我们在经营民营医院时经常会找名医来坐堂、坐诊，力图通过这样的一种形式来吸引患者的目光，但经营中实际的问题是，名医来时门庭若市，名医走后车马稀，而高额的出诊费用也不见得可以给医院带来什么效益，但名医基本上也不太可能长期在我们的医院出诊；同时，一个患者诊治的效果良好往往也不是靠名医一个人，这需要一个医疗团队来实现；现在公立医院的医生分配机制的不合理，还是有很多医生希望跳槽出来，但很多情况下，他们去外资医院的偏多；而笔者认为，在这样的情况下，我们可以选择与一个医生的医疗团队共同创业，由他来协助找到或组建一个医疗团队，在有些情况下，这样的团队在医院是存在的，可以“一锅端”，但前提是我们的管理与投资者要有胸襟，能够将医院的所有制，也就是股份能清晰的分割给医疗团队的人员，让他们有明确的创业的归属感，这样，团队的积极性就会十分高涨，在经营、医疗技术等方面会蓬发出强大的内驱力。同时也是民营医院在医疗技术实力上提高的最快的办法。不过，其经营的难点在于，对于投资者，短期效益较低，同时与医疗团队在股份谈判上要下很大功夫。

　　第七：联合区域内相关医院，形成区域内技术优势、态势。这样的战略选择主要是用群狼战术驱逐老虎；相对与公立医院，民营医院就是狼，但以前狼都是单打独斗的，如果区域内的民营医院能形成联盟，在某一个专科领域中把区域内的所有医疗资源相对垄断，同时各家分割专科内的各病种，降低病种的技术重复度，使得每家民营医院都有自己的特色，就会对公立医院这只老虎形成强大的驱逐趋势，使得公立医院在这样的专科领域采取放弃的策略。到那时，区域内的专科发展态势就会非常良好。不过，民营医院联合的合作机制的稳定程度是这样的战略选择的关键。

　　第八：做有一定医疗能力的健康管理机构，如：上门的健康康复、用药指导服务、慢性病看护所等。这样的医疗机构可以在现有的民营医院的组织上分割出来，不需要更多的投资；同时，对于城市化程度比较高的地区，这样的需求是显而易见的；有着不需要太多的场地、投入小等特点。对于民营医院的经营范围的扩展，现金流的提供等有着良好的促进作用。同时，这样的机构十分亲民，受欢迎程度很高。不过现行市场上的收费价格较低，改变这一现状是开设这样机构所需要的创新，要在服务中增加服务的知识及技术内涵，增加收费能力。

　　第九：集中力量，合并现有的民营医院，并打造出1-3家有明晰的固定资产及良好现金流的医院，预备上市。

　　从任何一个组织的发展来看，资金是组织发展的重大障碍，突破了资金的限制，组织会迅速的发展壮大，而现在民营医院由于大多数是租用房屋，没有较大额的固定资产，所以在贷款、上市等方面无法得到银行的有效支持。笔者认为，为了迅速的壮大发展医院，上市比贷款所需要的资金成本更低，但必须有一定的固定资产与良好的现金流，这是上市保荐机构的最低要求。而现行的国内外市场，国内比较容易的是创业板，而香港主板更是期待大陆企业去那里上市，所以上市的门槛更低。这里比较重要的是选好律师、会计师及保荐机构。但缺点是前期准备的时间较长。

　　第十：集中资金，投入需要发展的公立医院，形成控股态势，有效的使用董事会。

　　这个战略的选择主要针对民营医院的投资商。对于现在的公立医院，不断的在扩大自己的规模，特别是地市级的三级医院；首先在地市一级有很强的竞争力，但就原来的建筑、病床数已经不能满足现在的需求，所以，大部分在借钱扩张；其次，这样的三级医院在地市的发展中，作为重要的医疗资源，是非常容易的能够得到政府关于土地、政策方面的支持，问题是，政府没有钱；而医院需要以自己的资产担保向银行贷款，会背上较重的利息负担；而医院的院长与政府也发现，这样的负担是不划算的；所以，多地政府在鼓励资金进入公立医院建设领域，这是一个非常好的契机；但对于我们的投资商来说，必须娴熟的使用谈判技巧，形成投资后的控股态势与建立起现代企业的法人治理结构，这样才能对自己的投资负责；如果投资能够完成，后期最重要的是通过现代法人治理结构中的董事会管理与控制医院的发展模式，即有制度也要有胸怀。

　　综上所述，笔者认为，民营医院发展到今天，确实遇到了困难，但同时也是机遇；在原有的基础上进行服务、技术、组织、机制、所有制结构等的创新，就会有新的发展机会；必然能够不断壮大，做大做强。