不久前，我应邀在上海、杭州、合肥等地作了《公立医院绩效管理》、《医院品牌营销战略》、《医院战略与服务创新》的主题报告，由于内容生动、实操性强而受到医院管理层们的热烈欢迎。

　　有很长一个时期，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

　　虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗**滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些简单的服务措施，但往往缺乏精细化、人性化服务，比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。

　　当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：

　　1、核心价值观能力；

　　2、营销变革力；

　　3、战略洞察力；

　　4、计划控制力；

　　5、组织适应力；

　　因此，对一位医院领导来说，光掌握优势是不够的，还必须把握趋势。

　　按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论，卫生服务不同于一般商品市场：

　　一是存在供需双方信息的严重不对称性。

　　患者由于缺乏专业知识，对自己的病情并不了解，他们为了早日康复，将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生牚握专业知识，他可以为病患治病，当然也知道如何为患者提供服务，从而获得更多的酬金；而同样作为供方的医院，由于有医院建设和给员工发奖金的压力，也希望患者越多越好，患者花的钱越多越好，因此存在诱导消费的倾向。

　　二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。

　　一个人多久会得病，得什么病，得病后怎样进行治疗，治疗效果如何，看病要付多少钱，患者有时并不清楚。综上所述，医疗领域的营销不同于传统营销，要充分考虑医疗市场的特殊性，谁能真正掌握医院营销的真谛，谁就能占领医疗领域制高点。

　　当前，面对激烈的医疗服务市场竞争，各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验，机遇和挑战并存。

　　回顾几年来医疗卫生系统改革的历程，医院的管理者也许已经意识到生存和发展的危机，但长期形成的计划经济体制和经营模式以及传统的思想观念仍然影响着医院的发展和建设，禁锢管理者的思维。

　　在当前新的形势下，基层医院营销究竟常犯哪些过失？

　　面对过失，如何调整并在激烈的市场竞争中求生存，如何保持可持续性的发展？

　　是依赖政府等、靠、要，还是适应形势，转变策略，寻找机遇，迎接挑战，是摆在每一个医院面前新的课题。

　　基层医院营销常犯以下8大问题。

　　第一、品牌运营落后

　　随着中国医疗改革不断深化和医疗市场进一步开放，医院服务营销将成为中国医疗领域新的加速器。

　　在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

　　一是对医院的品牌竞争力进行全面规划和打造。

　　品牌竞争力实质上体现医院的竞争力，是指医院品牌拥有的，区别或领先于竞争对手的独特能力，以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务，并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说，医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

　　·品牌竞争力具有不可替代的差异化能力，是医院所独具的，是竞争对手很难甚至无法模仿的；

　　·品牌是医院最重要的资产，具有较高的认知品质，统领其他所有的竞争能力，处于核心地位，能够使医院保持盈利能力和获得超额利润的品牌溢价能力；

　　品牌竞争力是医院长期发展积淀下来的，一般不会因为外部环境的影响发生质的变化，具有持续性和非偶然性；

　　·品牌竞争力具有延展性，能够使医院具有扩张潜力和构建竞争壁垒的能力，需要进入者花费巨资，或者提供**才能实现顾客对品牌的忠诚；

　　·品牌竞争力还是一种集合能力，是医院内部不同能力的集成组合，具体包括品牌核心力、品牌辐射力、品牌创新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌领导力等。

　　从品牌竞争力的特征来看，品牌竞争力是在医院经营过程中形成的，是医院内外环境共同作用的产物。它是一种比较能力或比较综合力，主要体现在市场的占有能力、创造价值和利润的能力以及创新发展的能力。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。

　　因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

　　在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，医院品牌因本身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，是整体与细节的双重表达，某医院就是通过系统操作，整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度，人群口碑，价值体系等个性特征，通过品牌的创立以识别于其它医院，建立患者价值取向，成就品质和放心求治的担保，这便是某医院成就品牌的窍门所在。

　　众所周知，医院的品牌和形象体现在技术、质量、管理、服务等各个方面，也是医院综合素质的体现。

　　但是今天很多医院，尤其是一些民营医院无论是在技术还是管理以及服务上都存在很大的弊端和不足之处，医院的综合素质很难突显，更谈不上有多大的品牌认知了，这是医院普遍存在的第一个错，也是医院不容忽视的短板。

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构在为众多医院打造品牌，提供品牌重组和传播服务时，首当其冲解决的问题是给医院疏导出清晰的定位并把医院的综合素质提升提到品牌塑造中来，做到医院品牌和综合素质齐头并进，相得益彰。

　　在市场经济体制下运营的现代医院管理，对管理者提出了更高的标准和要求，以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、标准化的管理模式取代。

　　科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医院管理制度，建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制，使医院管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。规范化和标准化，必须有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则，以确保医院的各种规划、计划的落实，从而达到医院可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

　　只有做到医院的综合素质提高，品牌才能进一步得到突显，否则犹如无源之水、无本只木。近期，基层医院纷纷开展“医院管理年、创人民满意医院”等活动，起到强化医院管理循环系统各个环节的重要作用。

　　第二、服务模式陈旧

　　传统的医疗服务模式已远远不能满足社会的需求。医院要生存、要发展，必须根本转变传统的医疗服务模式，在“服务”上，大练内功。

　　现阶段可以把医院的整体营销分为三个时代：

　　一个是提供医疗设备，技术优势、专业能力为患者服务的营销1.0时代，这主要是通过医院多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。如今，我们已进入信息化时代，患者的精神满足与情感需求日益强烈，而且他们掌握着五花八门的大量信息，对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次，因此，追求独特的市场定位，以患者为中心，与他们建立一对一的紧密互动关系，不仅提供诊疗服务的技术功能，更为患者提供人性化层面的情感价值，在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求，把其文化基因不断的培植，从而在患者心智中建立一种情感共鸣，打上情感愉悦的烙印，以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。因而，这也就是区域性医院营销2.0时代鲜明的特征。

　　随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构，我们迎来了医院营销3.0时代。

　　这是一个充分强调价值，主客观相互融合，强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新，它需要不断引领创造患者个性化消费需求，并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任，企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造，其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手，着眼于与患者的满意度，不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点，关注社会，关爱民生，并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

　　一般来说，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

　　同时提出了未来医院领导最可贵的6种素质

　　1﹑预知未来的能力，保证医院领先一步。

　　2﹑洞悉市场的能力，保证医院不错失机遇。

　　3﹑战略决策的能力，保证医院走正确的道路。

　　4﹑把握全局的能力，保证医院资源发挥最大效益。

　　5﹑知人善任能力，保证团队强将如云。

　　6﹑创新思维能力，保证医院管理与文化与时俱进。

　　倡导医院要走5s服务模式，即微笑（Smile）、专业（Skill）、便捷（Simple）、迅速（Speed）及满意（Satisfaction）服务，不仅仅是一个服务标准，更是消费者衡量医院及产品服务口碑质量的一杆秤。良好的口碑不仅仅是医院的一种荣耀，也是一种高效、低成本的营销手段。同时还要根据医院的实际做到以下几点：

　　1、就医环境优美舒适化。实施与环境相配套的优质服务。

　　2、采取个性化服务。因人而异，提供不同的服务。

　　3、患者至上。医院的服务流程必须充分考虑病人的利益，优化流程，为病人提供方便、安全的人性化医疗服务。

　　4、实现医疗、保健、康复、健康教育、防病、计划生育6位一体的服务模式，以预防为主，注重病人的心理健康及治疗后的康复和保健。普及防病知识、慢性病干预为主要内容的健康教育，延伸预防保健的服务内容。

　　总之，新形势下医院的服务如何创出新路，取得新的业绩，需要蓝哥智洋国际行销顾问机构等知名“外脑”机构和医院共同去研究和思考。医院本身必须以新的姿态去积极探索，找到一条适应市场经济可持续发展的长效医院服务机制。

　　第三、现代观念落后

　　诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过：医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文滋养。

　　（未完待续）