众所周知,人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展,其根本原因在于民营医院缺乏长效管理机制。人才引进仅仅是人力资源战略的开始,还要让人才进得来、留得住、用得好才行。应建立灵活高效的动态调节机制,在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。"用人不疑"、"疑人不用",努力培养员工主人翁意识和团队精神。

6大策略

1.以人为本,不拘一格选用人才"何世无奇才,遗之在草泽"。在用人问题上,许多医院的条条框框太多,看文凭、论资历、不重视能力和贡献,挫伤了员工的积极性。一些决策者常高喊"尊重人才"的口号,其实不过是"好龙"的"叶公"。管理者对人才要有发展的眼光,用积极的态度,做到人尽其才,扬其所长,避其所短。选人标准要不拘一格,用人方式不应墨守成规。

2.优化鼓励机制,培养创新精神民营医院应根据自身情况和市场环境,确立合理的分配制度,做到公平、公开、公正。任人唯贤,摆脱家族化体系。营造鼓励、支持、帮助人才的用人环境,对于优秀人员破格聘任。强化医务人员的竞争意识和履职意识,促使广大医务人员努力进取,将个人目标与医院的发展相结合。薪金分配与责任轻重、技术高低、贡献大小相挂钩。

创新能力是优秀人才必备的素质,只有不断创新、敢为人先,才能开拓思路,促进医院发展,不断提高服务水平。激励科技兴院,对积极创新,开展新业务和新技术,获得科技成果及发表优秀论文的科室或个人给予物质和精神奖励。

3.优化人才结构,加强人才储备在科学设岗的前提下,实现人员数量最小化、结构最优化和效能最大化,处理好专业技术队伍现状与长远发展的关系。根据医院发展规划预期目标,确定相应的人力资源需求,包括人员数量、结构,人员知识、能力和水平等,利用信息技术建立人才库,保证关键性岗位适度的力量储备。医院可作为临床实践和进修基地,进而成为人才聚集、锻炼、储备平台。

4.优化资源配置,规范考核机制

以学科发展、队伍建设和医疗任务为依据,本着优化高效原则设置各级职务岗位。保证重点学科、交叉学科及新兴学科所需的各级职务岗位。人员聘用以合同形式加以确立,实行合约管理。

对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业、职务层次,按照客观、公正、科学的原则,从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘、缓聘、解聘、增资、晋级的重要依据。

5.重视文化建设,增强员工凝聚力优秀的民营医院需加强内涵建设,营造良好氛围,开阔员工视野,使员工真正感受到大家庭的温暖,建立起新型忠诚关系的企业文化。采取座谈会形式,与员工沟通交流,通过点滴关爱,造就一种良好的人际关系,实现医院的和谐发展。

突出柔性管理,增进医院的民主气氛和职工的参与意识。积极开展与医院奋斗目标相一致的争创活动,增强广大职工的成就感,激发奋斗精神,提高凝聚力与向心力。

6.推行"星火"计划,强化"造星"意识无论是公立还是民营医院,"重量级"的关键人才是支撑医院发展的最大动力,也是每位医院管理人员都必须重视的实质性问题。但是,"院士级"人物绝非一日可以造就,也不是靠临时的攻关或者依靠金钱甚至贿赂就可以达到目的。

有长久经营意识的民营医院领导们,一定要有"造星"的意识,为具有潜质与培养前景的年轻专家营造优良环境,提供一切促进人才成长的条件,让星星之火尽早燎原。

其实,公立医院管理人员频繁变动,行政职务的不确定性使得这些管理人员更倾向于急功近利,这不利于执行持续性的人才管理政策,不能形成长久的人才培养机制。而民营医院在这个方面具有自身的特长,主要管理人员岗位相对较稳定,他们可以制定长期的人才管理目标。

所以,民营医院要尽力打造几个"特种"人才,要采取特殊的机制,给予特殊的政策,努力让他们早日成为名人、名医,让他们在医疗、教学、科研与管理等多个方面形成自身的特色与优势,由此带动整个医院长久可持续的发展。

结束语

从根本上而言,医疗市场竞争的关键要素还是人力资源。这些人才包括民营医院的决策者、策划者及市场营销者等。树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。拥有更多的优秀人才,成为民营医院生存和发展的重要保障。