无论是我们在进行医院新员工的招募，还是在进行医院现有员工的选拔工作我们都需要对备选人员进行选拔。那么如何选，才能降低我们的用工风险，提高人岗匹配度呢？馨贤以为精准选才要做到“三要三不要”。

　　三要——岗位需要三组合：

　　选才的岗位需要的准确度决定选才的成功率，一个岗位的需要不应该是来源于人力资源部。由人力资源部闭门造车想出来的岗位需要一般情况下有“天生”的缺限。

　　首先，岗位需要的基础是岗位说明书。负责选才工作的同志第一步要梳理的就是岗位说明书，对岗位的硬件条件有那些，例如最低学历要求是什么？资格要求是什么？工作经验要求是什么？案例：北京某中医院儿科骨干人才选拔要求

　　职位要求：

　　1、有中华人民共和国国籍；

　　2、遵守宪法和法律；

　　3、具备岗位所需的专业或技能条件；

　　4、适应岗位的身体条件，身体健康；

　　5、三甲医院5年以上工作经历；

　　6、北京户口要求50周岁及以下，外阜户口要求45周岁及以下；

　　7、本科及以上学历；

　　8、副高及以上职称；

　　9、具有较强科研、教学能力，有能力建立、整合科室工作团队。

　　三甲医院5年以上专业从业经验，熟练掌握儿科常见病的诊疗技术，具有突出的专业技术水平。

　　专业要求：儿科学

　　学历要求：本科

　　工作年限：6-10年

　　职称要求：副高

　　其次，要与用工部门沟通岗位需要。人力资源部并不是用工部门，由人力资源部做出来的岗位需要并不一定符合用工部门的要求。部门对一个岗位往往要求往往是多方面的，它会考虑到目前岗位的需要、岗位现有员工的情况、部门领导的需要、科室未来发展的需要。

　　最后，岗位需要还要考虑到医院发展的需要。部门自行提出的岗位需要一般会是符合部门需要，却很难考虑到医院的发展对人才的需要。那么，负责选才的同志就要确认上述两点后，再结合医院的发展的需要进行“校正”，这样岗位需要的准确度、契合度就比较高了。

　　三要——用工部门全参与：

　　对于选才、招聘这件事，可能很多医院的领导都会认为这是人力资源部的事，医务科的事，护理部的事，用工部门只负责用人就可以了，这种想法是大错特错。

　　首先违背了选人用人的原则，选人不是为了选人，而是为了更好的用人，选人的是人力资源部，用工部门不参与，用人的时候，一旦出现了问题用工部门一定会找人力资源部。因为是你人力资源部给我选的人不合适，不好了我当然找你。有些部门就是不找人力资源部解决的，多数对于不合用的人也会采用“半闲置状态”的冷处理，对医院、对部门、对人才都是一种浪费。所以，选人工作开展之前要先“搞定”选人思想，思想不动，工作被动。

　　人力资源部的工作人员的角色定位要准确，谨记我们只是一个“介绍人”的角色，我们只负责根据三结合后的岗位需要，帮用工部门找一个合适的“对象”，而不是我们再给我们自己选“媳妇”。对于用工部门而言同样也必须明白，“媳妇”是要跟自己过的，选人的时候你什么都不想管，也不想问，当甩手掌柜落个清闲，回头“媳妇”不合意了，再诉苦“包办婚姻”不好，这不是里外都是你的理吗？

　　那么，我们应该怎么做呢？馨贤建议人力资源部，从选才岗位数量到选才需要内容确认开始，一直到后期的面试、笔试、选拔，最后到人员确认的全过程都需要让用工部门采用其中。全面的听取用工部门的意见，甚至在人力资源部与用工部门的意见不统一时，也要首先尊重用工部门的意见，而不是以人力资源部意见为主。

　　三要——试用期间常跟踪：

　　当人才进入岗位后，我们的工作还没有完成，我们还需要进行一段时间的跟踪。对人才进入新岗位后态度、角色转变，能力运用，人际关系协调等方面进行关注。必要的时候，我们可以结合部门领导适度的沟通，以保证人才可以在部门“生根发芽”。

　　三不要——只看学历不重能力；

　　许多医院在招聘人才时一味注重“高学历、高文凭”，不少医院在招聘时，往往将学历视为唯一的“刚性”要求，严重影响招聘人才的效果。学历与能力不能简单地浑然一体，学历的高低只能反映出候选人接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在学问的差异。人的能力是需要在医院中不断实践加以培养，只有在实际的工作中才能有效的积累工作经验，从而不断增强工作能力。如李时珍，他并没有上过大学，也没有读过博士，不是仍然靠着自己的努力写出了《本草纲目》吗？同样的在一些医学院里，可以给博士、硕士上课的“大牌专家”做不了手术的现象也是确实存在的。

　　我们在选才时不要只看这个人的学历如何，而是要看他的学习能力如何。一个人学历很高，但是夜郎自大，满得不行，工作上听不进去任何意见，同事中也与别人不能相处，这样的一个“神仙”我们请进入何用。再者说，我们选才是为了用的，我们还要思考一下我们这个“庙”能供多大的“佛”。

　　三不要——近因晕轮迷失双眼；

　　我们先来说一说这近因效应与晕轮效应，我们举个例子来说，A先生和B太太是一对夫妻，A先生平时对B太太体贴入微，两个人的关系一直不错。一天B太太对A先生说：今天我不舒服冷得很，你给我送件衣服来吧。A先生答应了，但是这天A先生实在是太忙了，一忙给忘记了。回到家里B太太一个好脸儿都没有，看见A先生就是一顿数落，说A先生不关心她了，不爱她了等等，把平时A先生对她好全都抛一边了，这就是近因效应。那么，A先生为什么要娶B太太呢？因为B太太长得十分漂亮，即使B太太有点小脾气，在美丽的外表之下也显得微不足道了，这就是晕轮效应。

　　我们在进行内部人才选拔的时候特别容易因候选人最近表现情况而影响我们的判断，最近表现好的候选人往往让我们更有好感，这就是近因效应对我们的影响。同样的，当候选人的那一种素质能力特别突出的时候，也会掩盖他的不足之处，这就是晕轮效应。

　　我们在进行选才的工作中一定要全面的去看待候选人，能用结构化的方式就不要使用非结构化的方式，依照统一的口径、统一的标准才能选到合适的人才。

　　三不要——地缘学缘亲缘象我；

　　人是有感情的，当我们遇到一个地方的，一个学校的，有亲戚关系的，跟自己比较象的，往往容易产生好感。而这种好感也会自觉不自觉的影响我们的判断。我们并不是说一个地方的，一个学校的，有亲戚关系的，跟自己比较象的就是不好的，而是说一个医院要想发展，要想创新就需要有各种各样的人才，进行思想的碰撞。我们想得都一样，看法都一样是不利于医院创新的。

　　选才作为一个医院人力资源工作的每一件大事，关系着后面“用”、“育”、“留”。选得应该是“人财”能为医院创造效益，或者是“人才”能为医院发展出力，最少也要是个“人材”能正常开展工作，而不能为医院选一个“人裁”，来就预示着离开，那么就医院而言就得不偿失了。