导读：管理过程中最忌讳凡事亲力亲为，自己做事务性的工作不叫管理，只能叫促进结果完成的方法。而真正的管理需要依赖与他人完成，要懂得授权和激励。—— 张艳玲院长

　　“生活像一只蝴蝶，没有破茧的勇气哪来废物的美丽；生活像一只蜜蜂，没有勤劳和努力怎么尝到花粉的甜蜜！越努力，越幸运，每一次努力都是幸运的伏笔”，这是张院长的做事心得，那么我们医院的总经理和管理者，在管理经营过程当中，常常会碰到以下的问题：

　　如何来提高我们团队的执行力？

　　如何让我们的业绩实现倍增？

　　如何提高我们医院的竞争力？

　　如何来提升我们在行业中的市场份额？

　　如何进行战略经营？……

　　尊敬的群友们大家晚上好，我是张艳玲。

　　在这春风情深意暖，花海流溢飘香的五月，和着春潮伴着夏韵，我们五四相聚。曾几何时，我想我们都感慨时间飞逝，好像昨天才过完年，殊不知半年马上就快过去了，首先感谢尊敬的林国文班主任的力邀，能让我有这个机会，与大家分享交流。感谢群管理员的精心准备，更感谢棋芳总的第二次帮我主持。今天我与大家分享的题目是《绩效考核之痛》希望能给大家在管理上带来一些启发，不足之处请大家包容指正。

　　大家都是管理者，管理者的有效手段，奖勤罚懒。让勤劳的人更加勤劳，让懒惰的人变勤劳，进而共同完成企业目标，通过大家全力以赴的努力，推动企业的发展。逻辑是这个逻辑，道理呢也绝对是正确的，但是诡异的是，考核却并没有推动企业目标的实现，更痛的是还经怨声一片，因为如此，绩效考核在这几年倍受争议。绩效考核谁之痛，我曾经问过我们办公室的工作人员，他看来我一下说：“老板痛”！绩效本身是员工和老板实现共赢的纽带，为什么会痛？

　　我曾经给两家企业做过诊断：

　　案例1：有一家医院在年终搞绩效考核，一盘点企业的目标完成率刚过一半，连百分之六十都不到，但是人力部组织的绩效考核，最终的结果一汇总统计平均分居然是九十分。看到这个结果总经理是一脸的茫然和愤怒，大家都这么高的分数，为什么企业的业绩还是如此之差呢？特别希望能够给出诊断。这到底是什么原因？为了帮助他找出问题所在。我决定要深入调研。

　　于是我首先找到了这位老总最信任的业务院长：

　　业务院长说：老总是个好人，可是太好了！太缺乏原则！你这边一考核，下面有人找他，他就妥协，本来指标下去有奖有罚，奖励的也还好，一旦处罚，下面不愿意接受找到他，他就妥协。这个不处理，那个缓处理，结果目标完成和不完成一个样，干多干少一个样，弄得我太被动得罪完人，目的没达到，工作没法儿做；

　　护理部主任说：医生态度不好，患者不满意就找护士的茬，护士经常受窝囊气，刚刚培训好就离职了，这里都成了培训基地，我也成了培训讲师，真的是伤脑筋；

　　客服主任说：内部管理不好，引流进来的客人得不到满意的服务医生诸多的不配合，没办法；

　　产管主任说：目标太重，完不成。一次胎教音乐会，貌似高大上，要求我们到场八百多夫妇，转化率要求40%，结果到场了一半儿都没到，套餐也就卖了60多个，第二天还退了七八个；我了解什么原因差距这么大呢？产管主任和我讲每天初诊挂号不到10个，院内转化率平均8%，就算我们上大街上去拉，都拉不来800对，就算是拉过来了，预定套餐不是你送的礼品多，也不是你有多便宜，他就来定。孕妇一共有280天的考察期，她需要时间去了解，我们拼命的说。结果就算是定了个套餐也退了，好多没有信心完成，索性就不完成了。

　　人力资源主管说：没办法，老板急，业绩不好，员工不稳定走马灯似的换人。不考核，没约束，考核力度大了，压力大了就跑。很多人都拿着保底，突破不了保底就混日子。

　　在内部员工满意度上，每次考评都是你好我好大家好，实际上考核过程中，是否严格按照标准执行呢？谁又愿意得罪人？有些指标分数过高，就是白给的，大家面子上过去了，考核也失去该有的意义，有一些指标确实不切实际，定目标要我们翻两番，根本就不可能实现，那就真的当成数字在那里放着吧。

　　同样也有这样一家医院：

　　案例：考核文化可谓严厉与公正，80分就是80分，60分就是60分，不会冤枉一个好人，也不可能错过一个坏人，也因此分配很客观，多干的多得，少干的少拿或不拿。纵是如此，医院管理照样还是千疮百孔，质量问题层出不穷，客户投诉照样居高不下。业绩不仅没有增长，连维持都很困难。因此，董事长也很无奈，我的医院管理的考核算是到位的，但为什么问题老是解决不了，医院的发展也困难重重呢？我深入了解一下，这家真的是从理论行讲做的很到位，考核体系监督体系很是齐备。但是考核的标准大多是难以衡量，或者是模糊不可量化的指标过多。考核内容不标准，以偏概全，结果是考核流于形式，无法评价被考核人的真实效能！

　　绩效在执行时因人而已，不公平、不合理、随性强都难以让员工信服！

　　病房主任说：我也不知道怎么办，我科本来有5位很不错的医生，而去年仅因为投诉就砍掉了两个，有一个确实是他自己不争气，犯原则性错误，而另一个就是因为一次迟到，扣了就算了，还大会点名，小会批评的搞的没面子辞职走了，一年下掉两位骨干太被动。表面上保持制度的严肃性，但我们损失也很大，两位医生经验丰富，是有点小毛病，但也不至于那么挤兑人家吧，批评谈话搞的抬不起头来，不离职也没情绪好好工作了。

　　住院部护士长也说：民营医院，患者是我们的衣食父母，怎么服务都不为过，但是太多的调查表，太烦了，我看要有个秘书才行，调查表发下来了，我安排护士逐一找患者填，有些患者瞎填，有些患者让护士填，我真不知道要这数据干嘛用。

　　回访部负责人说：我也想反映一下，年初定了好多指标，要求回访率100%，还要家访率100%，有些人不想接受就扣分，更有意思的是，不知道哪个领导规定打电话时间不能超过五分钟，否则也要扣分，可是总有患者问题多，所以遇到问题多的工作人员要反复关断电话，搞的患者烦，我们也烦。

　　一位医生说：我们医院推行的绩效体系，规定中根据工作岗位，技术能力，职称，服务数量和质量等工作量设定我们的工资，同时还要结合效率，服务态度，群众满意度，面面俱到，一算起来，稍不留神，钱就都被扣掉了，多干活不如少干好，干多容易犯错误，扣分扣钱。

　　考核考得很到位，但却解决不了医院存在的问题，推动不了医院的发展，那么，这样的考核有用吗？医院的任务目标完成不了，但人人都是高分，这样的考核又有用吗？考核之痛无不困扰我们！

　　以上云云种种，相信很多管理者都或多或少遇到过。问题到底是出在哪里？

　　一方面，考核是激励员工使命必达的，是经营医院的最基本运营规则；

　　另一方面，在现实中，绩效考核又如此不堪，以至千夫所指！到底问题出在哪？

　　我们来分析一下：

　　医院绩效考核建立实属难事，因为没有人愿意被约束，更极少人对自己的薪酬满意，即便是满意一旦扣钱也会不高兴，太过功利！一想到考核，马上会和业绩工资、年终奖金，包括评先评优、职位晋升等等挂起钩来，这一切都和“钱”有关系，但一旦谈钱，必伤感情。如果考核不能达到最终解决问题，改善业绩的效果，这样的考核又有什么意义？为什么考核都在做，但问题会重复地犯呢？关键在于很多人把考核的目的放在了评分和发工资这个层面上，而没有具体落实到绩效改善这个核心点上来。

　　考核标准太多难以衡量或者模糊不可量化指标过多，考核内容不标准，以偏概全，结果是考核流于形式，无法评价被考核人的真实效能。

　　建议先期设定考核时可由少入多，循序渐进，既可培养员工对绩效的理解，又可以让员工有信心，毕竟管理是手段，管理的意向是激励大多数人，并提高组织效能，所以不可一口吃个胖子。目的不一样，导致的做法也不一样，把考核放在评分发奖金这个层面，往往是“秋后算总账”，等问题出现了，管理者才去发现，发现之后又去扣分，但问题是问题都已经产生了，扣分再狠又有何用？而且，很多管理者简单粗暴，做不好扣分；再做不好，再扣分！由此，只会扣分，却没有绩效分析和改善的措施，问题怎么能够得到有效的解决？

　　如果把考核放在绩效改善这个核心点上来，做法就会完全不一样，这个时候，考核就不是简单地评分了，而是上升到透过考核发现问题，进而分析问题，解决问题这样战略价值创造层面，让考核真正帮助到人和组织的成长进步了。因而要破解月月考，年年考但问题老是重复犯的问题，在理念上，要端正绩效考核的目的，把大家的思想统一到“绩效改善”而非“评分分配”这个层面上来；

　　一.在流程上一定要设计好绩效分析和绩效面谈、绩效改善的环节。

　　绩效考核结束后，主管和员工之间要面对面沟通进行绩效分析，提出问题的改善措施，并列出行动计划，直到把问题解决为止。

　　绩效在执行时因人而异，不公平，不合理，随意性强，难已让员工信服！

　　二.绩效考核要充分考虑岗位性质，能力范围

　　考核对象和范围，指标规定和方案的实施，其实这些事HR擅长的，可是如果部门科室、个人的特殊性、科主任、部门员工、核心骨干、普通员工都一视同仁，看似公平，实则相反。所以，绩效考核的目的是让真正能做事的人得到肯定，鼓励和收益，而不能做事或者做事平庸的人无论职称多高，后台多硬也要遵守原则。

　　不分过失和责任大小，不敢啃骨头，和过分啃骨头的方式极易使医务人员感觉不平衡或谨小慎微，或自我为中心。更有含有水分的指标，上有计策下有对策，毫无意义。

　　比如：我们专家的绩效就可以根据他的需求和特点，和想要他发挥的作用制定任务目标，经营型的专家和业务型的专家在绩效方式上就应该有区别。王老师是来自于三甲医院的专家，专科业务能力很强，但在直接创收上就差些，这时我们可以发挥他的长处，比如帮助队伍提高诊疗技术水平，起到带教和会诊等作用，那你要是把它的绩效只和收益联系在一起可能就不会发挥他的作用甚至还可能导致他流失。

　　所以对绩效的考评通常可以用质量、数量、成本等  "指标" 来进行考量评估。医院是个复杂的群体，核心技术骨干缺，就连普通护士都缺，涉及技术岗位多而杂，有调查显示，有5%-10%的医院员工，上班就是来挑毛病的是和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同的想法，而他不会去想自己做得如何；有15%-20%的员工，他做出的东西就是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；有20%的员工做事是胜任的；同时只有20%的员工的工作，是高绩效的。遇到困难退缩，尤其是特殊岗位，特殊人才的没有很好的处理直接影响绩效管理的推行，建议聪明的管理者在设定分配方式时可以按照情况模糊分配和透明分配两种方式，以达到大多数人和核心骨干都激励到的目的。

　　三.以开放而非封闭的姿态去设计制度，绩效的目标要切合实际

　　人力资源管理部不应该闭门设计而要征求大家的意见。让管理者甚至一些关键岗位的关键员工也能够参与到制定制度中的制定中来，从群众中来，才能够更好地到群众中去。绩效目标到底应该怎么设定？是高层一拍脑袋定下来的？还是透过数据分析大家定出来的？绩效目标的制定应该是从下而上的制定，还是要从一线员工开始，让员工自己提目标，目标的制定其实就是员工的自我承诺。要进行反复的沟通的过程最大程度地激发员工的能力。绩效目标数字的背后，对于每个员工的价值认可和尊重。

　　作为领导者必须会解读数字（目标）背后的价值和意义。让员工感到自己受人尊重，能够自动自发的达成目标。闭门造车的绩效考核方案，自然难免缺东少西，信任度和效应都差。医院制定的绩效目标太高了，根本无法达成，员工没有信心完成，公司定公司的，下面丁自己的，自己定自己的，再加上部分员工不能有效执行，导致上行下效，员工自然就不把绩效当回事啦。 考核月月考，年年考，但部门、企业问题老是重复发作，影响了发展。

　　组织的重点必须放在绩效上，而不是单纯的在考核一项内容。对于企业和每个人来说，精神的第一要求就是：绩效的高标准。但绩效并不是意味着每次都成功，而是一种平均成功率，非黑即白的观点是最好判断的，但是往往也是我们工作中最难做的，因为我们工作中很多的事情都是介于黑白之间的灰色。也是十分难掌握的，这是领导者的水平的体现，适当的宽容的领导者。有他存在的必然，那只有这样才能够团结，大多数的人与你认知的方向一致。

　　妥协会使坚定不移的正确方向减少对抗，但要有底线。要依据不同的时间，空间掌握一定的灰色。也就是允许有而且必须允许有错误甚至失败。出现这种情况怎么办，人性化的采取措施（专家指标不合格，找出原因，适当补救）争议大的可由仲裁委员会仲裁处理，待进一步收集数据和了解现场情况稍作修正。

　　四.绩效考核不是考核员工，而是激励员工创造更高的绩效

　　哈佛大学威廉 .詹姆斯教授研究发现，在没有激励的情况下，人的潜能只能发挥20%，而在有科学激励的情况下，可发挥70%甚至80%，所以完善的激励机制才是医院的核心所在。医院的竞争是人才的竞争，医院要有能力吸引人才，更要有能力留住人才，太过松，员工极易养成大牌主义、英雄主义，太过紧，员工不愿承担压力，此处不留爷自有留爷处。中国人都不喜欢被管，作为领导来说，管还是要的，但是怎么管。

　　实际上任何人，尤其是较高层次的人更需要受到尊重，得到肯定与激励，绩效的作用在于激发动力，挖据潜力，让员工更积极的工作；同时鞭策不合格的员工，使其提升能力。绩效管理不是为了罚钱，任何企业的利润都不可能是罚回来的。罚的过多，会使员工产生逆反心理，认为做得越多，罚的越多，从而导致工作不积极。不罚则容易让员工失去底线。当上级肯定下属是优秀的，则授权和激励下属心中会形成自我肯定的正向力量，不仅努力完成困难的工作，甚至激发潜能、甚至超乎预期的表现。

　　相反，如果上级认为下属能力很差，往往会导致下属自暴自弃、工作能力和效率每况愈下。这就是一种负向的激励。一个好的绩效考核体系是医院和员工供需的工具，他的动机和结果是双赢的。要有科学性，竞争性，简单易操作。所以激励的手段不一定是你来考核，而是你设定规则，由下属小团队自己设定考核目标。

　　五.绩效管理难解平均分或者高分的尴尬    

　　尽管我们一直强调考核出不了业绩，但是客观公正的考核无疑是构成促进业绩系列环节中的一个重要甚至核心的环节。所以考核是必须的，但要做到客观公正。但恰恰考核平均分的现象成为了几乎所有企业要面临的一块心病。出现这种情况怎么办？   很多企业还是习惯于去修改制度，认为指标不够量化，程序不够合理，分配比例有待调整等等诸如此类。可是我们会发现，类似这样的动作，往往是按下了葫芦冒起了瓢，这个问题解决了那个问题又出来了，导致人力资源管理部门疲于应对，焦头烂额，但最终并没有能解开平均或者高分这个死结。根源何在？还是没有找到导致考核平均分或者高分现象产生的核心问题点。

　　所以趁机我就教育我团队的同仁。

　　一个人只有对企业付出了，才珍惜他的劳动成果，不付出，抱怨多多。

　　我们试想一下，即使没有考核，一个称职的管理者，面对手下员工的表现，谁应该得A，谁应该得B，心中是有数的，那为何现在出台制度，让考核更加规范，大家反而考出一个平均分或者更高的分值呢？根源在于管理者不愿考。为什么不愿考？认为考核是得罪人的差事，除了瞎折腾，没有什么好处！      破解绩效考核平均分或者高分的难题，首先要从管理者绩效管理理念的改变和技能的提升开始！要通过培训学习、借鉴、经验分享等方式，让管理者知道如何做好绩效管理。只有首先改变管理者对绩效管理的误解，并且掌握了其中的方法，变“要你做”为发自内心的“我要做”的时候，绩效考核平均或者高分现象才能因为管理者的主动作为而加以改善。

　　六.考核不能光有制度，还要有思想的共识

　　绩效考核的教育很重要，前期员工宣传和教育不够，员工思想上没跟上，目的没搞清楚，甚至在领导者心里,绩效管理只是考核，遇到困难就回缩，变成了奖优惩劣的形势。员工对于绩效的理解和认同直接影响绩效效果。让大家了解什么是绩效考核？绩效考核谁的责任以及绩效考核怎么做。只有大家有思想的共识，并且掌握了相关的操作技能，才能万众一心，提高团队的归属与凝聚力集。

　　大家共同努力，集大家之力将绩效考核推向成功。绩效考核能否顺利实施和团队有关系。一个人对团队付出越多其归属感越强，反之，他不付出即便你对他再好，他也觉得不够。曾经我的一位老领导针对单位下雪后要求员工扫雪的事情深深的教育了我：

　　案例：北方的冬天下雪，每次清雪公司专业清理，我单位辖区的雪一样也是请人清理，一天我的领导偶然教育我，要教育员工有为单位投入的意识，我知道有所指，于是我们以雪为令，一下雪要求自动提前半小时上班，一个冬季下来，员工不再抱怨下雪清理不及时，而更多的是分享雪地乐趣，就好比现在我们医院升级改造，决定宿舍临时替代成经营区，需要找人粉刷，整理，一报价要十几万，我们团队商议一下，决定自己做，后勤师傅，和仅有的男生加班加点维修，临近转移经营区时，由于时间紧，任务重，大家又自己动手打扫卫生，地面粗糙，影响感官，我临时决定铺设地毯，让我感动的是，所有的人都参与进来，并且自己亲手铺地毯，很多人不会铺或者累到跪倒爬起，但是脸上笑容可鞠，成就满满，相反不投入的抱怨多多。

　　在这期间有一位门诊医生，因为那几天休假没有上班，等到上班来的时候，我们替代经营区已经搞好了。但是来了以后听到他的就是抱怨：一会儿房间里放在阴面采光不好了，一会儿房间里温度太低，冷的受不了了，一会儿空间狭小非常不舒服了，一会儿里检查时太远不方便了，等等的说辞。

　　（未完待续）