导语：客户服务没有最好，只有更好；客户管理 没有任何捷径，只有沉下心不断进行探索、研究与创新，才能实现服务营销！— 陈新林

　　在五个方面其实也是我们客户管理最常见的一个基础性的工作，我相信我们每家医院都有在做。所以今天我们也不做过多的讨论。我们今天的讨论主题是：如何通过客户服务的精细化管理来实现客户的转化率提升！也就是说我们每家医院客服管理的终极目标及通过客户管理取得客户的认可，建立良好的口碑。提升医院竞争力实现服务营销。

　　为什么提出这样的一个讨论主题呢？因为我发现民营虽然非常重视客服客服服务。每家医院在客户服务管理方面也没有少下工夫做文章。民营院的环境好、服务好，基本上已经形成了一种社会的共识，但是有时候也仅仅仅限于此，而且随着公立医院整体服务意识的提升，自媒体个形势之下，很多公立医院专家个人品牌意识营销能力的加强，单靠服务驱动带给我们民营医院的竞争优势越来越小，具体表现在跟公立相比，我们的门诊量依旧需要靠营销来驱动，做了大量的地推活动，可是门诊量住院量始终上不来。员工服务间歇性的出现一些问题，满意度调查也慢慢流于形式，甚至会出现客户投诉的情况。把这些投诉往往只是冰山一角。

　　出现这些现象的原因是什么呢？追根溯源。我觉得除了是因为我们民营医院在服务方面虽然做了大量的工作，可是在客户管理的一个战略高度和在客户服务的广度和深度上出了一些问题，主要表现在以下的四个方面：

　　一、客服管理和医院的战略发展科室绩效管理割裂：

　　客户服务体系没有从医院科室和个人三个维度来进行构建，客服部的管理职能有限，不能进行全方位的服务，推动。比如在医院发展战略上客户管理的重要地位是否确立？是否形成的有效地形成了以客户需求为中心的那种全员服务文化？在组织架构方面。我们大部分明院士把客服部隶属于经营部管辖。那么客服部的直接管理对象，往往以咨询、导医、会员只管管家、月嫂等部门为主，涉及到业务部门的协调和沟通，临床科室的服务监管，客服部的介入程度有限，在全院的各科室绩效管理方面，客户服务质量考核权重较少，服务评估的可量化的指标比较单一；

　　二、内部客户服务与外部客户服务割裂：

　　我们只重视外部客户服务的管理，不重视内部员工的客户服务。其实员工内部的服务链是跟外部的客户服务有着直接的关联，千千万万个内部的工作细节会影响到外部客户对我们医院服务质量的一个评判。特别是民营医院员工，来自不同的地方，工作生活习惯各不相同，很容易引发矛盾，而往往因为人之间的矛盾影响到工作。所以从顶层设计这个来看的话，我们加强医院文化建设，提升员工的满意度和团队协作能力尤为重要。

　　三、客户管理与产品技术层面割裂：

　　我们的运营与临床脱节，在服务产品设计与营销组合，业务技术的一个提升和宣传。产品服务工具的设计等方面没有从医疗临床路径出发。没有充分了解或者是尊重临床医生的一些意见，因此也难以得到医疗口的一个配合和支持。而我们每个总经理一定要明白：单靠服务驱动无法支撑一个优质医疗品牌的长远发展，医疗技术上的短板，无法靠服务来弥补，技术缺陷会直接影响诊疗效果降低患者满意度甚至可能导致医疗纠纷。

　　四、客户服务与服务营销转化割裂：

　　我们服务强调的特别多，但服务表现做的比较表浅，服务营销的功利性表现得比较突出比较明显，而且缺乏连续性。客户数据库没有进行精细化的一些分类管理，服务的形式简单粗暴不能打动客户，运营部门与企划部市场部、会员中心、新媒体咨询等，各自为政，形成壁垒，转化工具单一没有形成服务营销的一个合力。

　　四个方面的问题其实也凸显出我们的整个客户管理还停留在比较表浅的一个层面，客服管理的精细化的程度亟待提升。那么从事高端妇产医院十多年，我一直也在不断地探索反思和总结：

　　如何让我们的服务真正具备竞争优势？

　　如何让我们的产品设计更贴合客户的需求？

　　如何让我们的运营回归医疗本质？

　　如何加强客户精细化的管理创造客户的终身价值实现服务营销功能？

　　那我觉得首先就应该解决我刚才提到的这四个方面的问题。

　　（1）怎样解决客服管理和医院的战略发展科室绩效管理割裂的问题

　　同时在客服体系构建过程中，我们的精细化管理策略，一定要注意以下几个方面：

　　第一：要强化客服部的管理职能，客服部最好直属总经理或者院长管辖，有全院各科室进行服务考评与监管的权限，客户服务的回访电话可以设计成“院长回访专线”。这样我们的客户在接回访电话的时候，会很直观的感受到院领导层对于服务质量的重视，那么她也会更愿意畅所欲言，为医院提供一些好的意见和建议同时加深对医院的一个好感；

　　第二：要设定可量化的服务考评指标，做到服务项目标准化、服务内容精细化、服务细节规范化、服务流程透明化、服务团队责任明确化；

　　第三：要加大服务质量与考评在绩效核算方面的权重，尤其是临床一线部门，那么我们临床一线部门的绩效考评基本上是两极分化，在客户服务质量和考评上面绩效权重非常少，那我觉得是应该把这一方面进行加强，然后引导员工重视客户感受，增强主动服务的意识，树立职业的自豪感。

　　在整个客服体系构建过程当中，我们要把精细化的管理策略，落实到可执行的层面上来。然后我们在把服务理念与承诺、服务价值展示、服务流程优化、服务接触瞬间以及服务绩效与业绩这五个方面能够落到实处。

　　（2）怎样解决内部客户服务与外部客户服务割裂：

　　我们围绕员工关心什么，那我们就去解决什么。我们让员工的满意度和我们客户的满意度紧密结合起来，员工满意度的管理和我们医院的经营是正相关的

　　这个是我们的微企划素材存。我们经常在我们各个科室各个部门，经常身边会发生很多感人的一些事迹。那我们为了便于我们企划部进行一些素材的收集，那我们也成立了微企划素材群，能让动员大家随时随地发现身边的好人好事，包括一些特殊的案例，然后及时的这个在群里面进行一些发布。那每个月也会拿出一定小红包来进行奖励。

　　这个是我们的医疗缺陷管理群，那这个基本上是我们的一些医疗的安全检查、医疗质量检查和我们的医疗方面的一些培训。包括我们的5S管理等等。这个部门围绕在我们的医疗质量持续改进和服务持续改进的一些所做的一些工作。

　　总体来说，我觉得对于如何提升客户管理的战略高度构建一个完善的客服体系。如何强化客服部的管理职能加大服务质量与考评在绩效核算方面的一个权重。以及怎么样去提升员工满意度加强医院团队建设和科室之间的协调沟通。其实只要大家能够想到沉下心去做，那么就会为客服管理向服务营销职能的转化奠定良好的一个基础。

　　（3）如何解决客户管理与产品技术层面的割裂：

　　随着我们的医疗市场竞争的白热化，医疗服务已经进入到一个体验为王的时代，网络的普及，让普通患者的话语权越来越强，每个人都可以发布信息，每个人的声音，即使弱小也总能被听到。所以医疗产品能否成功用户体验至关重要，我们知道医疗服务的用户体验包含着无形的客户服务和有形的服务产品两个部分。客户服务是同产品自身的设计分不开的。客户服务更多地是对服务人员素质的要求，而医疗有形产品则难以改变，已经完成并投入市场。

　　好的产品设计可以使医疗有形的产品更具备竞争力。同时呢，能够减少患者对医对客户服务的一种依赖，降低由于客户服务质量引发患者流失的一个几率。因此注重医疗服务产品的用户体验设计已经成为医院营销最重要的工作之一，医疗服务的用户体验设计的应用将彻底改变过去。过去就是一广告包装的外营销企划，现在转变为以注重医疗服务产品的内涵设计的企划。

　　案例：四维超声产品的设计

　　那怎么样整合医院的专家技术和设备资源进行医疗产品的设计与营销的组合。从而实现既是福的双轮驱动的。这里我也大家非常关心的四维超声的产品设计以及四维客户的转化为例子来进行阐述

　　（1）四维产品的设计，那么要根据各家医院的实际情况，同时要结合当地的市场行情来综合考虑。那如果我们医院的四维超声科只认在当地超声界非常有名的，我们可以以这个主任成立一个四维工作室。那突出我们的专家优势。如果说我们的设备在当地非常有这个竞争优势，那我们也可以去整合到一起。所以总体来说我们是要把四维检查设备、超声诊断技术和我们的专家资源进行系统的整合。提取其中最有竞争优势的部分来进行设计，一般的话就可以从三个方面来进行：

　　第一、我们可以根治临床路径，按照我们的超声检查的项目来进行四维产品设计。比如说我们的小四维、NT检查、四维排畸筛查和胎儿心脏四维检查。这个我们可以打包组合成一个优惠套餐来增加客户来院检查次数；

　　第二、根据医院的设备和诊断技术，按照我们的检查的层次，检查的项目来进行四维产品的设计与包装。像百家集团的杭州艾玛医院的四维套餐，那么就是突出设备加分级筛查技术。把四维检查分成了胎儿4d超声检查一级，胎儿系统筛查及超声检查二级，胎儿系统筛查及身体评估三级这样的几个级别。我们郑州圣玛是引进了GE-E10的设备，那么突出的就是GE-E10检查的清晰度、准确性等

　　第三、根据客户需求从增加附加值的角度来进行思维产品的设计。比如赠送动态的U盘或者光碟，附加家属同步观影服务，然后点超声科主任进行检查等等，满足个性化的一些服务需求。

　　（2）当然四维产品的设计，他相应来说不是很复杂，那么我们各个医院跟据自己的实际情况来制定，他那只是我们四维实现客户引流的一个基础。那引流到院之后，客户的体验设计和营销除组合才是我们四维转化的一个关键。那实际工作中我们发现门诊医生医助和会员主管对四维客户其实都是不太待见。

　　我们对四维客户做一次专门回访的时候，会发现四维客户的满意度，其实普遍低于正常产检客户。我们曾经做过这样的一个调查。那么而且我们再去看一下我们会员中心的客户系统，在客户的转化、生产订单的这个方面标志着战败的。没有进行系统维护的，大部分就是这样的一个四维客户。我想出现这种情况，其实真的不怪医生医助或者是会员主管，应该是我们的经营管理角度和绩效考核机制出了问题。

　　像这种情况的话，我想是不是我们的医院还在考核我们医生的单体消费业绩。还在是按照我们的四维号等同于产检号来去进行考核。那如果是这样的话，那医生怎么能够去开开心心的接诊室为客户呢？

　　所以四维客户到底应该如何转化，我觉得可以从这样几个方面去着手：

　　①绩效管理方面，要转变收入唯单体为王的绩效思维。建立以客户服务为中心的综合考评体系。从客户的复诊率、收入院转化率、满意度等多维度来进行考评啊，这样除了收入之外，我们的附着力，我们收藏科收治乱的力，然后满意度等等。医院大牌的保底专家，也要设立KPI的一些考核指标，各项指标达到一个标准那么才拿到保底，如果达不到，按照这个KPI考核的系数来进行下调。

　　在四维号的管理方面，要根据当地或者本院的实际情况，设定四维转化产检的比例和四维转分娩的一个指标。我们医院四维转产检率达到百分之六十以上，四维转转生产达到百分之十以上。要设定这样的一个考核指标，然后区分管理产检号与四维号，将四维转化统计工作纳入到产科门诊、医生、医助、会员直管的绩效考核里面去。四维的绩效考核，我建议以设定指标为基数实行固定绩效奖励制度，高奖低罚。

　　意思就是围绕四维这个项目我们设定转化指标，就像我们的KPI考核指标一样，比如固定拿出三千块钱奖励到医生，或者拿出多少钱奖励到我们的会员直管等等。如果超过百分之五的额度那么可能变成四千。相反的，如果达不到这个额度我们按照下浮的比例，同时下调。

　　②，在流程设计，要加强对产科围保门诊医生的培训与沟通,要让医生从思想上心理上和接诊态度上对四维客户予以高度的重视。逼迫医生重视四维号，通过充分的时间和沟通，展示医生的专业水平。因为我们发现，医生接诊四维病人确实是非常简单，问诊的时间短，有时候也是病人比较着急，说你赶紧给我开我就去做，我就是来做四维的，我没打算在这儿生。这是门诊经常会遇到的情形。那如何去解决这个问题呢？就要求门诊医生接诊四维客户，必须同样书写门诊病历。为什么要有这个要求？因为我们知道，产科的医疗纠纷里边，四维排畸筛查的纠纷排在产科医疗纠纷的第二位。所以，如果我们的医生也和孕妇一样认为，就简单的开个单子，去检查一下这么很简单的一个流程的话，那么也承担了很多的一个风险，对于医院来说可能赚了几百块钱的四维费，最后摊上了一个纠纷，是非常不划算的。通过设计书写病历的流程，一方面规避医疗风险，为什么说规避医疗风险？医生通过边问诊边记录边宣教，了解她之前的检查，和一些情况，从而让客户感觉到医生的专业程度和对客户的重视。在这个过程当中，医生也会发现之前产检项目有哪些没有查、有哪些医疗安全隐患，在病历上进行记录，让病人也觉得医生的专业程度非常不错，加深客户的印象建立客户的信任度也有利于我们后期的转化。当然在这个过程当中，一定要照顾到客户的一个心理。别说。这边我们医生在进行问诊写病例的过程中，那么医助同时帮他把预约好四维的时间，让客户能够安心，放心的跟医生进行交流。

　　③，在运营环节设计上要为客户设定一个转化工具，尽可能地创造客户二次来院的机会。

　　★ 初诊客户当天检查完以后，可以免费获赠一百块钱的产检代金券。又是下次产检抵扣。大家也知道下一次产检基本上项目比较简单，一百块钱的话基本够用。所以让客户觉得下次可能用这一百块钱就够了，很容易造成二次来院的机会。

　　★ 注重超声报告的解读，有的医生对于四维超声报告解读非常简单，就是，没有问题，一句话。不可以，那我们要求规范解读超声报告关于胎儿的发育情况。这就要求医生要熟悉各项超声源指标的意义，特别是在四维排畸筛查过程中有一些阳性指标要解读的科学规范，规避风险，又要合理的应用。比如胎儿左心室强回声光团。那么它是一项超生源指标，我们很多的病人不了解，医生不了解，这个胎儿的左心室强回声光团是不是心脏有问题？其实他只是一个遗传方面的单向的超声源指标，如何科学解读？如何让病人复查？如何去建立复查制度？这个是一个四维转产检工具。

　　(未完待续）