据国家统计数据显示，截至到2018年4月初，诊所已达到21.6万个。不过诊所数量的井喷，也一定程度意味着，诊所在发展过程中存在良莠不齐现象。社区门诊同样也逃不过这个问题，社区门诊数量呈高速增长趋势，社区门诊服务体系中郊区布局门诊比例上升更加明显，但新型郊区型社区门诊也在高速发展中存在许多问题，本文先就新型郊区型源起、普遍存在的问题进行分析，再结合业内各具特色的门诊品牌进行比对，归纳出现阶段郊区型社区门诊如何冲出逆境，顺势而为构建综合发展战略。

　　随着地产商的城市化布局，大量新兴郊区小区兴起，集中在老城区传统医疗资源无法满足社区医疗需求的便捷化，于是郊区就医便捷性便成为医疗资源竞争关键，所以郊区型社区门诊成了郊区社区就医“最后驿站”，对于这一蓝海市场存在的缺口，大量郊区型诊所纷纷布局郊区社区，来满足郊区中产阶层就医需要。

　　郊区型社区门诊即要解决品牌推广、招募医师等社区门诊的“通病”，又要面对新设建立、顾客基础等郊区特殊的地缘位置带来的问题。

　　一、困扰郊区型社区门诊的六大问题：

　　1．选址规划与设计较为草率，选址未与发展模式结合：要想选址规划对门诊发展有较高贡献度，要明确考虑单店长期经营还是连锁分布布局；门诊选址定位要考虑与患者是否有较强关联性，社区门诊考虑的重要选址因素就是服务患者便捷度。结合现有郊区型社区门诊选址来看，因为选址规划不明确，对经营发展形成阻碍因素的不在少数。

　　2．缺乏门诊管理人才与优良医师，人才结构限制服务能力：专业化门诊管理人员是医疗行业的人员缺口，对于管理人员招募与培育本身也存在的问题，一方面存在培养时间过长的问题，另一方面门诊运营管理职位本身就缺乏职业认同感，所以很难从获得管理人才从管理层面打造郊区型社区门诊。

　　优良医师稀缺是郊区社区型门诊生存发展的严重障碍，体制内优秀医师流动性低，社会医师水平不一，培养模式耗资过大，没有形成良性的医师流动平台。邻家好医CEO罗林就多次在公开场合说缺少优秀医生是阻碍社区门诊发展的重要原因。

　　3．打造全科+特色专科门诊的综合性经营模式难度过大：郊区型社区门诊由于选择便捷性和家庭客户群，需要大量全科医师应对日常常规性病症，同时对儿科、眼科等专项科室也要有业务开展，稳定与争取覆盖更多客源，但由于医师人才引进与专科培养方面等原因，打造成熟的经营模式对于郊区型社区门诊难度较高。同时双向转诊机制有待改进，应急情况处理不善对门诊存在一定声誉影响。

　　4．服务对象细分与营业时间设定不够完善：郊区型社区门诊主要消费客户是年轻中产阶层，对应的另一大消费群体是消费能力不强且拥有社保系统支撑社区内老人，年轻消费客户群与老年群体就医时间不同，亦需要在不同营业时间部署不同业务措施；这个特殊性既增加了运营成本与管理多样性，且不可控制程度较高。

　　5．小型郊区型社区门诊信息化管理运营程度化较低：门诊与客户群之间联动系统差，不能形成一个较为完整服务的信息化网络。小型门诊由于缺乏信息化运作概念、可投入资金较少不足以建立起信息化客户联动平台等原因，门诊与客户群在线上联动与信息化发展方面不完整。

　　6．郊区型社区门诊连锁经营，打造品牌效应过程艰辛：社区诊所连锁化是未来发展趋势，但就目前来看郊区社区诊所连锁化程度非常低。由于复制性较慢、重资产配置、区域品牌、盈利资本再投入等原因，单体诊所想要进行连锁化发展是困难重重。杏仁医生CEO马丁说：2C模式下，诊所围绕着名医和专家来提供个性化的诊疗环境，进而提升平台与医生间的粘性。所以诊所建设的可复制性相对较低。

　　上述问题，无论是行业内大型公司还是新建的小型诊所，都有不同程度的涉及，对于稳定收入、连锁升级、营业选址等关系生存发展的关键性问题进行探讨，亿欧智库通过整理相关做法来总结出适应郊区型门诊发展的几个措施，根据门诊具体规模情况可以选择合适方案。

　　二、郊区型社区门诊综合发展六大途径

　　1．打造以家庭为单位、医疗产品保险化、会员模式相结合的“三合一”整体医疗服务体系：把家庭成员作为捆绑对象，避免不同人群消费能力不同的状况。医疗支付变革与保险化，责任医疗打包付费方式成为新型模式，郊区型社区医疗与保险结合会成为主流运作模式。采用消费升级会员制度，对于家庭会员提供预防和治疗结合服务。

　　2．建立选址系数，系数指标结合实际情况进行规划选址的选址思路：构建选址系数体系：对社区经营业绩，家庭密度，地产行业进入社区医疗的意愿力度，楼盘服务与社区医疗进行捆绑销售的程度，能否利用地产商楼盘的地缘与资金支持，要进行量化处理，根据参考条件生成选址系数。

　　3. 开发云端SaaS系统，打造信息化综合管理平台：构建SAAS系统实现管理、服务、运营、医护关联、反馈获取等任务信息化，降低相关从业的处理成本。对于患者建立画像系统，把患者影像识别纳入中心管理系统，加快诊断效率。在设备采购方面控制减少成本，例如：杏仁医生通过自主研发中央管理系统，针对诊所运营、消耗情况进行数据分析，提供合理的解决方案，减少诊所运营过程中不必要开支，提升了诊所投入产出比。

　　4.采取医师人才与门诊管理人员综合引培方式：对医生、护士进行外部培训，提高医疗服务水平；建立医生合伙人制度，吸引社会医生进入与体制内优秀医生走进来；以公司身份和医疗大学合体建立研究中心与研究学院来培育人才。

　　5.增加线上服务和与社区物业联动上门的服务业务：社区医疗机构将提供如线上咨询、呼叫中心、未病预防、疾病教育等的服务。线上诊疗依托SAAS平台和移动医疗技术，让客户群方便快捷就医。与社区物业联结，形成客户群流量画像，以物业作为地推服务的开端口。在社区进行地推推广，医疗保健讲座宣传推广，建立良好的营业环境生态。

　　6. B端突破加区域试点，打造连锁门诊模式：由医院与各企业公司进行联系，推出一系列针对于企业员工的健康福利产品，从而以企业为核心布局连锁门诊进行连锁端突破。还可以引荐外国“一分钟诊所”的思路，投入较少资本，以全科效率型诊所作为试点，根据经营状况决定是否在试点地点连锁。

　　作者：刘宜卓