作为民营医院经营模式的探索者和研究者，我曾经很不情愿地在2017年断言：一级民营医院将走向终结。原因有三：

　　1.随着民营医院数量的增多，政府对民营医院的管控越来越规范，有一些不适合在一级医院开展的诊疗项目，将通过医保目录和增加检查频次来限制一级医院开展。一级民营医院可报销的医保项目将逐步递减，大批患者因此被挡在门外，严重影响医院的生存和发展。

　　2.随着医保统筹支付的开展，一级医院无法进入医保联网，不能异地直补，外诊病人需要开具转诊证明方可回去报销，导致外诊病人被大量截流。在医保限额的大背景下，势必会让一级民营医院进入“吃不饱”的困境。日积月累，肯定会被自然淘汰。

　　3.根据“分级诊疗”国家战略和“把90%的病人留在县域内治疗”的整体目标，政府正在大力扶持乡镇卫生院。具体表现为：从资金上支持，翻新、改、扩建经营场所，添置医疗器械和设备；从组织上帮扶，和上级医院（县医院、中医院）建立医疗共同体，人、财、物三统一，真正形成了一个整体。如此一来，势必会和处于同一区域、同一层级的民营医院争夺有限的病源。由于乡镇卫生院的强势行政地位和县医院的品牌、技术加持，一定会对一级民营医院形成碾压。那些主要依赖医保生存的医院，在如此强烈的冲击下定会一击即溃。

　　正是出于上述依据，我才做出“一级民营医院将走向终结”的判断。当然，其前提是市场定位不准确，缺乏产品特色，无法和公立医院形成差异化竞争优势。

　　那么，这是危言耸听还是警世良言？关键还在于各位看官的眼界和洞察力。你是选择做温水中的青蛙，还是及早转型升级？且看豫东医院的做法。

　　豫东医院地处农村基层，从一间诊所起家，如今年收入突破5000万，只用了短短5年时间，还算一家相对成功的民营医院。

　　和大多数民营医院一样，豫东医院直到2017年还是一家一级综合医院。出于对环境的敏锐洞察和对医改方向的准确判断，医院决策层毅然决定抓住机遇快速转型升级，并明确提出五大转型战略：

　　1.升二级：从一级综合医院升级为二级综合医院，个中过程充满艰辛，在此就不再详述。

　　2.改变产品结构：建立专科医疗中心和专科病区护理模式，打破科室壁垒，实现全院的业务协同，大幅提高医疗质量。

　　3.打造院中院：通过科室自主经营和增量管理制度的建设，把各科的科室主任从雇佣关系转变为合伙关系，医院因此升级为事业平台。同时，在全成本核算框架下设计绩效考核和薪酬分配方式，使员工的目标和医院的目标趋于一致，激活了专家团队，解放了生产力，把各个专科中心打造成院中院，保障专科医疗中心真正建立起来。

　　4.建设病源渠道：对接协仁医管自主开发的转诊通平台，绑定附近452名乡村医生，构建医院自己的联盟医疗群，利用互联网把社会化力量转化为医院的无底薪业务员，大量引流健康需求者，保障了病源。

　　5.以“技术和服务双领先”为核心，打造“患者至上”的医院文化：在协仁医管的协助下，梳理了医院的文化主题、塑造方法和传播途径，激励员工持续前行。

　　经过一系列立体化、组合式的深层次变革，豫东医院逆势而起，完美实现了转型升级，发展势头强劲，业务蒸蒸日上。

　　豫东医院的转型升级，其实是商业模式的根本性变革，是根据当前的医疗环境和未来趋势，结合医院的愿景，在危机大面积爆发之前，所做出的自我选择。

　　做为豫东医院的战略管理顾问，我带领协仁医管的咨询师团队，有幸全程参与了本次变革。我把这种商业模式称之为“基于价值网络构建的多边平台型商业模式”。单纯从医院的业务系统上来讲，是从产品、技术、服务、促销和传播五个环节实现突破；这五个环节相互促进并相互支撑。由于该模型的相互作用关系图酷似五角星，为了理解方便，我又把它称之为“民营医院五星盈利模式”。

　　任何商业模式要想最终取得成功，必须充分调动内部团队的力量参与其中。因此，从管理的层面， 我们又充分考虑到人性的特征，设计了院中院模式和绩效薪酬分配制度，从而保证执行到位，实现预期目标。