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从一级到二级,看豫东医院如何在逆境中转型升级

18年08月23日 阅读:60402 来源: 于海博原创

  作为民营医院经营模式的探索者和研究者,我曾经很不情愿地在2017年断言:一级民营医院将走向终结。原因有三:


  1.随着民营医院数量的增多,政府对民营医院的管控越来越规范,有一些不适合在一级医院开展的诊疗项目,将通过医保目录和增加检查频次来限制一级医院开展。一级民营医院可报销的医保项目将逐步递减,大批患者因此被挡在门外,严重影响医院的生存和发展。


  2.随着医保统筹支付的开展,一级医院无法进入医保联网,不能异地直补,外诊病人需要开具转诊证明方可回去报销,导致外诊病人被大量截流。在医保限额的大背景下,势必会让一级民营医院进入“吃不饱”的困境。日积月累,肯定会被自然淘汰。


  3.根据“分级诊疗”国家战略和“把90%的病人留在县域内治疗”的整体目标,政府正在大力扶持乡镇卫生院。具体表现为:从资金上支持,翻新、改、扩建经营场所,添置医疗器械和设备;从组织上帮扶,和上级医院(县医院、中医院)建立医疗共同体,人、财、物三统一,真正形成了一个整体。如此一来,势必会和处于同一区域、同一层级的民营医院争夺有限的病源。由于乡镇卫生院的强势行政地位和县医院的品牌、技术加持,一定会对一级民营医院形成碾压。那些主要依赖医保生存的医院,在如此强烈的冲击下定会一击即溃。


  正是出于上述依据,我才做出“一级民营医院将走向终结”的判断。当然,其前提是市场定位不准确,缺乏产品特色,无法和公立医院形成差异化竞争优势。


  那么,这是危言耸听还是警世良言?关键还在于各位看官的眼界和洞察力。你是选择做温水中的青蛙,还是及早转型升级?且看豫东医院的做法。


  豫东医院地处农村基层,从一间诊所起家,如今年收入突破5000万,只用了短短5年时间,还算一家相对成功的民营医院。


  和大多数民营医院一样,豫东医院直到2017年还是一家一级综合医院。出于对环境的敏锐洞察和对医改方向的准确判断,医院决策层毅然决定抓住机遇快速转型升级,并明确提出五大转型战略:


  1.升二级:从一级综合医院升级为二级综合医院,个中过程充满艰辛,在此就不再详述。


  2.改变产品结构:建立专科医疗中心和专科病区护理模式,打破科室壁垒,实现全院的业务协同,大幅提高医疗质量。


  3.打造院中院:通过科室自主经营和增量管理制度的建设,把各科的科室主任从雇佣关系转变为合伙关系,医院因此升级为事业平台。同时,在全成本核算框架下设计绩效考核和薪酬分配方式,使员工的目标和医院的目标趋于一致,激活了专家团队,解放了生产力,把各个专科中心打造成院中院,保障专科医疗中心真正建立起来。


  4.建设病源渠道:对接协仁医管自主开发的转诊通平台,绑定附近452名乡村医生,构建医院自己的联盟医疗群,利用互联网把社会化力量转化为医院的无底薪业务员,大量引流健康需求者,保障了病源。


  5.以“技术和服务双领先”为核心,打造“患者至上”的医院文化:在协仁医管的协助下,梳理了医院的文化主题、塑造方法和传播途径,激励员工持续前行。


  经过一系列立体化、组合式的深层次变革,豫东医院逆势而起,完美实现了转型升级,发展势头强劲,业务蒸蒸日上。


  豫东医院的转型升级,其实是商业模式的根本性变革,是根据当前的医疗环境和未来趋势,结合医院的愿景,在危机大面积爆发之前,所做出的自我选择。


  做为豫东医院的战略管理顾问,我带领协仁医管的咨询师团队,有幸全程参与了本次变革。我把这种商业模式称之为“基于价值网络构建的多边平台型商业模式”。单纯从医院的业务系统上来讲,是从产品、技术、服务、促销和传播五个环节实现突破;这五个环节相互促进并相互支撑。由于该模型的相互作用关系图酷似五角星,为了理解方便,我又把它称之为“民营医院五星盈利模式”。


  任何商业模式要想最终取得成功,必须充分调动内部团队的力量参与其中。因此,从管理的层面, 我们又充分考虑到人性的特征,设计了院中院模式和绩效薪酬分配制度,从而保证执行到位,实现预期目标。

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于海博
简介
于海博 男,复旦大学公共卫生学院医学管理硕士,医疗卫生行业管理培训实战型专业讲师,对民营医院运营管理、营销策划、团队建设和绩效管理模块有较为深入的研究,辅导医院超过30家。
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