本周三晚上，医院管理师高级研修班举行了一场管理执行力线上研讨课。云南一家医院的张院长作为主导老师对学问的交流进行了非常好的引导与指导。笔者参与其中，也非常有启发。在医院管理中，执行力常常是一个难以解决问题。执行力低下的原因很多，但都不外乎医院职业化、系统化、精细化三个方面。做好这三个方面或者平衡好这三个方面，执行力一定不差。

　　职业化与执行力

　　首先，职业化是专业化，要把医院管理视为一门专业，对提拔到管理岗位的人员进行系统的管理专业培训，系统的专业培训至少要有3到6个月，甚至更长一段时间。能做一个好医生、好护士，未必就能做一个好的科主任和护士长，因为科室或病区管理跟临床或护理专业是两个专业的交集，单凭一个临床或护理专业技能只能是做好科室管理的基础而已。执行力不足，可以先考核执行层的管理专业能力，如果不具备何以执行？

　　其次，职业化是标准化，任何一个职业角色，都有一套本职业的标准体系，凡事做到有标准，才可以测量与考核，执行才具有确定的行为规范。医院管理标准化，也需要有相应的环境与软硬件条件。如果这些条件不足，达不到管理的标准化要求，执行力也就无法体现。任何执行皆要有管理工具，连管理工具都没有或不充分，执行力也就没有了，或者说也就不到位了。也就是职业化，标准化的管理需要满足有标准角色行为、与某项执行力相关联的管理工具及相适应的管理环境，

　　第三，职业化是组织职业化。在管理执行力培训上常常落于岗位职业化及团队职业化的打造上，往往忽略组织职业化建设。譬如重视管理职业化，而忽略职业化管理。单纯提升管理人员的管理水平，而不去提升作为医院管理基础的医生、护士、医技、药剂和后勤专业技术人员的一般管理能力，不形成组织职业化管理的体系。形成越管越死的局面。而只有从经营的角色，形成全员参与的职业化管理，才能从组织职业化的高度来看待执行力。所以说“经营经营，有金有银，管理管理越管越死”，组织职业化是现代企业制胜的法宝，当然也需要现代医院借鉴利用。

　　系统化与执行力

　　管理的执行力是拆分了的若干管理行为的表现，但管理的本身则是体系化与系统化的。众多的管理决策与举措是否符合医院管理的总方向、总目标，是否能对各个不同的方面产生协同作用，是否会影响或干扰到其他的管理执行？这些都非常的关键。譬如绩效管理的公平、公正与公开，与个人待遇的非透明，这就是一个看似矛盾的管理体系，如果都公开了，或者都不公开，都会影响到两个方面的执行力。

　　大数据管理正是基于整体和系统的原则，通过系统的数据分析处理，来应对管理体系中的具体问题。然而，现在不少医院管理者在大数据利用方面过于依赖第三方的软件，而不是自己不断在体系化的管理中充实与完善大数据分析应用，从而让管理决策缺乏依据，缺乏前瞻性和科学性，执行力当然就差了。

　　系统化的管理是从高处着眼，而不是就具体的事务进行安排。系统化要求围绕着总目标和阶段具体目标，进行有效的时间管理和事务分类，区分轻重缓急。如果只注重了具体事务，而不对事务进行系统化区分，就会出现忙而无功，忙而无效，执行力也就没有了。

　　精细化与执行力

　　执行一定是执行到底，不可半途而废，很多事是因为管理者缺乏前瞻和系统的能力，对于管理的决策无法让执行者有细化的空间，而管理决策的制定者与执行者在行事方式上又有诸多不同，特别是各层级的管理者站位不相匹配，都持着换位思考，而不是本位主义，都站在对方的角度思考，决策一定是个低层次的决策，而执行将是一个务虚的执行。从管理层级上来说，决策层是务虚（宏观抽象），执行层是务实（微观具体），只有让底层有发挥的空间，有创新的空间，有精细去执行的余地，执行者才会有成就感。管理的执行者不能当作流水线上的作业者，要用人本管理的思想，精细化管理的方法，让他们创造出自己的管理成果。

　　管理的精细化不是高层决策的精细化，而是执行层的精细化。执行层的精细化也不只是简单的按流程来做，还要留给执行层能自主深入下去的精细空间。因而精细化管理不能变成枯燥无味的具体管理，要从精细化的行为中找到管理的意义，能提升管理行为的伦理价值，从而提升执行者的对于所执行任务的责任感和荣誉感。

　　当好一个院长，做好一个医院的管理，需要从经营的高度，还要注意这“三化”的秩序。从职业化管理开始，系统化来配套，最后不断管理精细化。如果一开始就盲目搞精细化，由于没有系统化，精细化一定是混乱不堪的，医院的发展也将会畸形地此起彼伏。如果不先职业化，系统化也将没有能力做好。因而现代医院的职业化管理，高度在于组织职业化，先有卓越的组织目标设计，才有可能形成高效的职业团队，有了高效的职业团队，岗位职业化的效果才可能被叠加。

　　来源公众号：医管之窗