杨春士 张耀辉
关键词：医院 核心价值 商业模型
摘要：本文通过对广州仁爱医院集团发展历史的探索，揭示其商业运作的模式，找到维系其生存、发展的基本价值观——最大限度的满足顾客需要。广州仁爱医院集团在定位的基础上，明确战略方向；通过质量体建设和精细化管理不断提升服务水平；通过品牌推广和科学营销塑造良好形象，得到了老百姓的信赖，该集团也找到了持续发展的金钥匙。

一、广州仁爱医院集团创业与发展历程

1、广州仁爱医院创业伊始
1995年10月8日，广州仁爱医院成立，这是仁爱的第一家医疗单位。该医院位于广州市中山八路。经过十几年的发展，目前，广州仁爱医院成为一家集医疗、科研、预防、保健、康复于一体的现代化综合性医院。医院设立了泌尿外科、妇科、不孕科、耳鼻咽喉科、医疗美容科、普外肛肠科、肝病科等20多个临床科室，以“名老专家，高新技术”为建院特色，拥有医学专家近百名，构建了一个以“高素质专业人才”为主导的医疗精英团队。
医院耗资数千万购进大批高科技诊疗设备，如腔道可视前列腺介入治疗仪、多功能前列腺微波治疗仪、WG-神奇手性功能障碍治疗仪、微米光妇科治疗仪、BBT自凝刀系统、生殖调控排卵监测仪、进口彩色精子质量分析仪等。引进了海极星宫颈技术、水循环微波技术、宫腹腔镜技术等当今最先进的专科技术，确保医院在临床诊断、治疗上的设备技术优势。
1997年，佛山市中山医院成立，这是仁爱的第二家医疗单位。佛山市中山医院位于佛山市中山路8号，是按二级医院设置的非营利性医院，是佛山市城镇职工和农村合作医疗保险定点医院。
佛山中山医院拥有GE螺旋CT、菲利普大型彩超、美国史赛克腹腔镜、宫腔镜、美国cook导丝、德国鼻内窥镜系统、奥林巴斯电子胃镜等大型设备120台（套）；能开展头颈部、胸腹部、耳鼻咽喉等各科手术。生殖健康与不孕科、妇科是该院的重点学科，该院是中山大学附属医院退休专家团指导和联诊的定点医院，10年多来，累计治愈不孕不育患者过万例，是珠三角地区不孕不育学科领域里最有名的专科之一。
1999年，广州仁爱天河医院成立，这是仁爱的第三家医疗单位。广州仁爱天河医院，位于广州市天河路108号，占地4000多平方米。设泌尿外科、男性科、妇科、不孕不育科、医疗美容科、肿瘤科、儿科、肝病科、中医科、性病科等特色科室，开设病床120张，专业技术力量雄厚。该院为广州市医保定点单位、广州市性病防治监测单位、广州市计划生育手术定点医院。
2006年7月1日，汕尾中山医院开业，这是仁爱的第四家医疗单位。医院秉承“科技为先”的宗旨，花巨资引进国内外先进的诊疗技术和设备，如宫腔镜、腹腔镜、关节镜、鼻内窥镜等微创技术设备。颈腰椎病科是该院的重点科室，同时也是汕尾首家颈腰椎病专科医疗单位。该院与广州一流的医疗机构、科研单位保持着长期广泛的技术合作关系，广州知名医院权威专家常年来院坐诊，让汕尾中山医院的医疗技术和服务水平与广州保持一致。该院致力建设“家门口的广州医院”，竭诚为广大人民提供优质的医疗服务。
2009年6月，广州仁爱医学整形美容医院投入运营，这是仁爱的第五家医疗单位，也是仁爱的第一家医学美容医院。医院设有整形美容、美容皮肤、无创美容、美容牙科、医学护肤五大中心。拥有国内一流的层流净化手术室和国际最先进的医学设备，内部环境简约华贵、格调高雅。医院聘请十多位韩国著名的整形美容、皮肤美容专家，引进韩国医学美容医院管理经验，力求打造广州乃至国内第一家超五星级医学美容医院。
问题1：一家私立医院能够获得自我扩张，说明了什么？
思考提示：在很多人为中国医疗改革绞尽脑汁时，仁爱医院提供了一个答案，就是私立医院有可能会提供一种自我发展的模式。如果仁爱没有利润就不可能有其长足发展，如果仁爱医院是价高质次，也不可能赢得大量顾客。仁爱的发展说明，在中国，私立医院应该有自己的市场空间。

2、找准自身定位，明确发展方向
仁爱医院集团在十几年的发展过程中，经历了痛苦的禅变，面对变幻莫测的市场有过犹豫、彷徨，也有过喜悦、收获，但是仁爱医院在经过医疗市场的反复互动，最终明确了发展方向。
（1）仁爱集团的价值取向和目标定位
仁爱医院集团开第一家医院的时候，面临着受限的医疗市场，周围几百米范围内就有几家大医院，竞争相当激烈，在这种情况下，仁爱只能在夹缝中生存。最初的经营，几乎没有什么目标顾客，什么病都看，来的都是客，来者不拒，多多宜善。但事与愿违，病人并不多。经过一段时间的探索，医院逐步看到，靠全科经营与大医院竞争，不论在人才、设备、技术、环境、服务、品牌、财力等哪一方面，都处于劣势，长期下去只有死路一条。仁爱要想生存发展只有打一场不对称的战争，集中优势资源，重点突破。为此，仁爱渐渐明确了专科发展的思路。广州仁爱医院和广州仁爱天河医院发展妇科、男科；佛山中山医院发展耳鼻喉科、不孕科，汕尾中山医院发展腰椎疾病，可谓多点开花，齐头并进。
在2007年以前，仁爱还处于产品定位的阶段，用摸着石头过河来形容比较恰当，但在2008年，仁爱集团迎来了新的跨越，实现了从产品定位到集团总体定位的进步。正是在一年，仁爱制定了《管理纲要》，分总体定位、战略规划、经营体系、管理体系、人力资源、资本运作六个方面，共六十条，该纲要系统的明确了仁爱集团的使命、愿景、价值观、战略目标等内容，阐述了企业经营理念、管控模式、人才开发、资本运作等重大问题。
问题2：战略对仁爱医院起什么作用？如何表达战略？
思考提示：战略是任何一个组织的行动纲领，它不应是儿戏，也不是一个文本，而是一个非常严肃的长期工作计划与资源安排，一旦确定就要坚决执行。仁爱表达战略方法是《管理纲要》，这种以纲要形式表达的战略明确而具体，容易理解和掌握，也表达了仁爱战略实施的决心。
（2）仁爱的愿景-科技的仁爱、服务的仁爱、创新的仁爱、国际的仁爱
科技的仁爱是核心。医疗是技术密集型产业，医疗设备是科技的重要载体，仁爱始终把拥有高新的医疗设备和核心的医疗技术放在首要的位置，根据规划需要，不惜重金购置设备和技术，打造集团的核心竞争力。在此基础上，吸纳顶尖的技术人才，依靠人才提升医疗质量，并以此作为仁爱追求科技进步、提高效率和效益的重要保证，从科技的高度驱动企业的发展。
服务的仁爱是关键。仁爱追求优质的人性化服务，坚持即时服务、全程服务、全方位服务的原则，把服务视为获取顾客心智与忠诚度的重要手段，通过人性化服务实现服务的超值化。同时，积极发展中高端医疗市场，并以此作为经营差异化的突破口，作为体现核心竞争力的重要途径。将人性化服务与差异化经营有机的结合，达到服务的高质量。
创新的仁爱是动力。创新是任爱发展的活力之源，是仁爱自我超越、寻找蓝海的导航灯，是仁爱根据市场状况主动谋求变化的强盛之路，通过创新保证企业的持续发展。仁爱创新是医疗、经营、管理机制的全面创新，是一个持续不断的过程，而这一切都必须以人力资本作保证。仁爱通过创造与人力资本共赢的新模式，为集团凝聚新的动力，推动集团持续进步。
国际的仁爱是追求。走国际化道路是仁爱发展的方向与追求。在国内稳步发展的同时，积极开拓国际市场，到国外开办医疗服务机构，通过连锁经营、兼并合作等方式做大做强，做出品牌，逐步成为跨国企业。仁爱的国际化具有丰富的内容。技术力量、服务水平和管理模式是衡量仁爱的三把标尺，我们要以前瞻的眼光苦练内功，在坚持自身特色的前提下，吸收借鉴国外先进的服务、管理模式，使仁爱管理和服务达到国际化水平，成为行业标准。

3、仁爱医院的发展战略
仁爱围绕着企业愿景制订了集团整体战略，集团整体战略包含战略目的、战略定位、战略选择、战略手段等，在总体战略下还制定了产品战略、业务战略、服务战略、品牌战略、竞争战略、合作战略、可持续发展战略等。
战略目的：以良好的医疗服务和非凡的管理能力，建设现代化的世界级大企业，打造百年老店，体现企业的社会价值。
战略定位：仁爱坚守在健康产业发展的原则，专注于医疗及相关服务，走专业化发展的道路，拒绝无关多元化诱惑。
战略选择：在顾客选择上，以中高端顾客为目标。在产品选择上，确定以女性产品为集团的重点经营项目，做精做专，做出品牌。同时，把美容等作为另一重点经营项目，通过连锁经营快速发展。
战略手段：通过吸收引进先进的医疗技术和专业人才，打造技术高地。通过ISO质量体系建设和严密的质控管理，建设质量高地。通过全方位整合营销和持续的品牌营造，不断开拓新的市场。通过兼并、收购、托管、连锁经营等形式复制仁爱模式，抓住机会适度扩张。通过系统化、规范化教育训练培育高素质的员工队伍，提升团队核心竞争力，建设学习型组织。
问题3：战略与商业模型有何关系？
思考提示：如果说战略是纲领，是目标，商业模型则是办法，是机制，是实现的手段。仅有战略还不能成就一个企业，还需要有好的商业模型给予体现，从这个意义上说，商业模型对战略的保证是勿容置疑的。

二、商业模型分析
1、需求搜集
（1）发现需求
没有什么比生命更加重要的，医疗质量是保障生命的根本，是医院的生命线，是医疗单位经营活动的重要内容。仁爱集团除用明确的市场定位手段外，也把高质量作为医疗作为自己满足人们需求的根本方法，以此来揭示人们医疗需求。
1）专科优势，有所为
仁爱集团紧紧围绕战略规划，全力打造不孕不育、妇科、男科等重点学科，顺利实现战略转型。医院内部也有很多区域定位分工。
广州仁爱天河医院成立大妇科中心，将妇科门诊、不孕不育科、妇科病房、人流室、阴道镜室及综合治疗室等业务科室进行资源整合，协调统筹。在技术上，使专科水平向纵深发展，有的项目达到国内先进水平；在效益上位居医院龙头地位。
广州仁爱医院不孕不育、妇科、男科三大重点科室占全院经营业绩比较大的份额，不孕不育科室收入位居全院总收入第一，重点专科经营效益格局进一步稳固。
佛山医院围绕集团的战略转型，将内外部营销形成有效的协同体系，医院内部通过技术及服务价值的提升，赢得了顾客的信赖，门诊量增长较快，实现了向专科转型的发展目标。
2）质量体系
多年来，仁爱基本建立了具有自身特色的“1153”医疗质量管理体系。这一体系的第一个“1”是指以“以病人为中心”，第二个“1”是指以“ISO9000为质量管理工具”，“5”是指五个方位即质量文化建设、规章制度建设、病种质量控制、信息体系建设、管理系统建设，“3”是指三个层次即院级、科室、病房三级质控组织。
“1153”医疗质量管理体系，进一步强化了医疗质量管理。在这一体系建设中，仁爱三家医院分别于2007年通过ISO9000质量体系认证，获得了国际认证机构的质量许可，质量管理上升到一个新台阶。仁爱建立了规范的岗位职责、流程体系、工作制度，建立了完善的三级质控体系，质量管理走上了规范、高效运作的道路。仁爱自成立以来，未出现一起医疗事故和重大差错。
3）学科建设与医疗水平提升
仁爱集团十分注重学科建设，在技术引进及科研学术活动等方面均取得较大成绩。
广州仁爱天河医院以妇科中心为龙头，吸收引进先进技术，积极开展科研活动。先后利用腔镜开展了女性盆底重建术、阴道前后壁膨出修补术、压力性尿失禁等手术，成功进行了早期宫颈癌的腹腔镜下治疗，该中心开展的“输卵管宫角植入术”纳入市级科研项目。2008年10月，广州仁爱天河医院“仁爱通疗法”在375家科研单位、医学院校和医疗单位申报的442项科研成果中脱颖而出，荣获全国妇幼卫生产业医疗发展中心颁发的“林巧稚不孕不育医学科研成果一等奖”。
广州仁爱医院以“规范诊疗行为、突出核心产品”为出发点，以“微创技术和前沿技术引进”为重点，加强各三级学科和项目建设。开展了“双腔减压人流手术”；引进“医用臭氧绿色疗法”，融合中药和物理治疗技术形成的阴道炎诊疗方案，产生了良好的经济效益和社会效益；利用丰富独到的中医药技术和经验，对疑难、久治不愈的不孕不育科病例取得了较好的效果。2008年3月,广州仁爱医院成功治疗一例十分罕见的四肾女,各主流媒体纷纷报道。
佛山医院以科室关键经营指标管理为重点，加强各个管理环节的成本控制，使医院在内涵建设方面取得了较大的进步。佛山医院开展X线下子宫造影、淋巴细胞接种术、COOK导丝介入术、精索静脉曲张手术等丰富了不孕不育特色诊疗内容，中山医教授的加盟及定期来院坐诊，增强了科室的技术实力等。
4）强化服务的市场活动
仁爱各医院积极开展以“超越、超值——感动仁爱服务”为主题的活动，全方位提升服务水平。
广州仁爱天河医院根据人群服务特点，多种方式强化“以顾客需求为关注焦点”的服务理念，着力改善医疗服务环境，强化服务礼仪培训，取得了显著成效。该院推出了住院病人全程服务、择期手术病人全程服务、一对一的健康教育、客服人员进行深度访谈等服务项目，满意度得到了较好的提升。
广州仁爱医院开展服务流程梳理、演练，总结、提炼科室服务承诺，并上墙公示，接受内外监督和评价。开展“享受式就医，感动式服务”活动，提供市内免费电话、免费上网、饮料柜员机等。在医院门口设立专诊台，免费测量血压、量身高体重，建立简易档案等优质服务措施。在住院部推行“整体化护理”服务模式，编辑《住院部服务指南》，住院顾客满意度不断上升。
佛山中山医院把满意活动与服务营销结合起来，推出服务营销方案；对各服务措施的落实，每天进行监督评分，每季度评选出优质服务先进科室和个人进行奖励，实现亲情化服务，打造服务品牌。
深圳某大学咨询机构于2009年9月对广州、佛山、东莞三地医疗市场进行了调研，结果显示，仁爱医院在消费者心目中已经形成了强势的品牌认知，妇科、不孕科、男科已具有明显的品牌优势，三大科室的忠诚度与美誉度维持在较高水平，仁爱医院在广州民营医疗机构的品牌知名度排名当中位居第一，在广州所有医疗机构当中美誉度排名位居前列。
（2）创新渠道与营销-寻找需求
仁爱医院集团将营销作为寻找需求的手段，先后组建了广州营销中心、佛山营销中心、汕尾营销中心等，选聘了进百人的营销队伍，开展了系统的营销工作。
1）医院的销售渠道
电视媒体精准投放。电视媒体具有覆盖广、时效强、投入大的特点，是广告的重要渠道之一。仁爱在电视媒体投放上，突出精准二字。结合女性产品链的特点，慎选频道和栏目，在南方台和广州台开设了《医家医道》栏目等。适当保持电视媒体的密度和持续性。
平面媒体重点投放。各营销中心编辑有《生活文摘》《健康百事通》等多本文字资料，定期出刊，由专门的发行队伍，针对重点客户投放。
网络媒体全面投放。网络是新兴的广告形式，对年轻人尤其有影响力。仁爱通过网络建立了与客户的沟通渠道，经过训练的咨询人员全天侯为客户提供咨询服务，解决顾客的健康问题。在短短几年里，仁爱医院网的关键词收录量已经跃居华南地区第一名。
广播媒体持续投放。早在1995年，仁爱就与广州电台合作开办了“零点1 1”节目。该节目是一个健康咨询栏目，由仁爱的医学专家在线解答顾客的问题。该节目通过电波传遍大江南北，影响了亿万观众，十几年来广受好评。
2）仁爱医院的营销策划
广州营销中心每年开展几十项策划活动，先后举办了“面团宝宝大赛”、“生育关怀圆梦行动”“送书下乡活动”等。“面团宝宝大赛”共有3000多名选手参赛，经过初赛、复赛、决赛决出冠亚季军，吸引了广大女性的目光，增强了女性的关注度，网络上IP流量超过1000万，仁爱面团宝宝赛事获得了巨大成功。该集团还聘请香港资深艺人吴启华担任仁爱医院形象代言人。在整合传播工作中，从过去单一的广告层面，延伸到以顾客为导向的市场层面，拉近了与顾客的距离。
佛山营销中心在2009年确立了全年“治不孕，真功夫”的整合营销传播策略，其核心就是“真功夫”，共策划营销三大战役，第一场战役：治不孕，名医真功夫；第二场战役：治不孕，技术真功夫；第三场战役：治不孕，疗效真功夫。围绕着“真功夫”的差异化定位，统一医院内部经营、营销中心内部管理、广告宣传、活动策划、市场拓展、事件营销等多方面元素，内外兼修，共同产生协同效应，有效的树立了佛山中山医院治疗不孕不育的技术品牌形象，取得了良好的营销效果。
汕尾营销中心在2009年全面走上了广告营销的转型之路，医院全年在不投广告或少投广告的情况下，基本上保持了医院业务的平稳发展，目前汕尾营销中心把营销费用控制在非常低的水平；汕尾中山医院加强渠道营销力度，不断拓展渠道的广度和深度。汕尾在营销转型方面取得了很好的成绩。
3）仁爱的大营销
仁爱倡导的大营销包括营销的系统性和营销的深度两方面，系统性体现在各媒体之间相互关联、各部门之间相互协调、各项目之间彼此影响上，造成效果叠加；深度体现在营销的针对性，要做到单病种。仁爱各地营销中心将大营销工作细化到每个季度、月份，涵盖到营销中心及医院各个部门，以客户为中心、效益为基础，通过直复营销、合作营销、学术营销、专家营销、事件营销、情感营销、数据库营销等多种方式，不断打开营销工作的新局面。
4）内部营销
外部营销只能带来知名度和美誉度，内部营销才能使顾客忠诚，顾客的口碑具有强大的影响力。该集团在医院内部广泛开展内部营销工作，提倡全员营销、全过程营销，要求工作人员把每一个服务环节都当成营销来做，与顾客交朋友，通过良好的技术和真诚的服务赢得顾客的信赖。
仁爱集团各医院分别成立了经营部和客户服务中心，为顾客提供一对一的服务，减少顾客等候时间，主动解答疑难问题，搀扶行动不便者，协助办理缴费、取药、化验事宜。定期进行顾客满意度调查，主动查找服务缺陷，逐步加以改进。

2、盈利设计
仁爱的盈利模式主要是医疗收费。国内医院多采取医院搜救需求，检查和药品出售获得盈利，仁爱也不例外。
随着人们对生育质量要求的提高和生理卫生知识的接受，对男性与妇产科的需求也在不断增加，自我监控必须借助于医院的检查，这就成为了仁爱医院的重要收入来源。
其实，仁爱并没有刻意去设计盈利，而是因为社会不断提高对妇产科与男性医疗的需求所至，形成了需求曲线抬高。
（1）妇科需求曲线抬高
妇女劳动力参与率提高，工作压力增大，使很多职业女性出现了很多新的病症，特别是有关癌变的病症越来越多，这种病症对人的生命有着根本性威胁，人们对此类病症的关注也越来越多。中国采取独生子女政策，在导致了妇科病比率上升。而人们收入提高却为重视这些病症提供了支出条件，加上福利性健康保健制度等使人们对此类病症的检查需求出现大幅度提高。
（2）产科需求曲线抬高
独生子女政策使生育成本不断上升，一是推迟生育时间造成了高龄产妇，这会给产妇带来心理压力和实际生育困难，二是独生子女就得优生优育，保证生一个健康的孩子变得非常重要。这样，不仅产前检查变得重要，产中与产后的需求也大大提高，人们能够接受高的产科收费，表明了这种社会需求提高的要求。仁爱比较早地捕捉到了这一需求特征，并用较好的服务来满足这些需求。
（3）男性需求曲线抬高
现代社会的一个新的医疗需求是男性求诊的出现。不洁性的行为与各种传统上无法确认病症进入医疗概念，一些传统上的男性病症也被单独列出专科，如泌尿系统疾病。这些需求被以仁爱医院为代表的医疗系统发现并给与满足。
总之，仁爱医院在自己划定的市场范围内，找到了特别明显的需求增长，并将客观上需求曲线抬高作为自己盈利的前提。如图1。

图1 需求曲线抬高对医院利润的影响
图1表示需求曲线从D1抬高到D2，医院成本不变情况下，企业利润会出现自然的扩张，这种利润的增长既是由于业务量增大，业务量从X1扩大到X2，也是因为价格提高，从P1提高到P2。这里假设仁爱医院通过经营使自己保持了市场的垄断性，它可以将需求扩张带来的利润增加全部获得。
如果说仁爱提供了超值服务，那也是因为人们的需求本身变动的缘故，仁爱通过商业模型将自己定位与发展战略体现出的对妇科和男性需求的认识，转化为自己的获利。当仁爱所提供的服务可以满足不断提高价值的需求时，仁爱获得利润的空间自然会增大。仁爱医院能够连续多年不断扩充息的实力，可以认为是利润快速增长的结果。
3、核心成长能力
（1）精细化管理的成长能力
1）“三精”管理
技术上“精益求精”。仁爱集团不断强化医疗技术是第一生产力的观念，重视医疗科技创新和技术改造，大力引进、吸收新技术，投入物力、财力购置新材料、新设备，加快科技成果向临床转化的步伐。近年来先后购置万元以上设备300多台套。同时，注重医疗技术进步，做到了每一个步骤都精心，每一个环节都精细，每一项工作都是精品，提高了腹腔镜诊治水平和不孕不育治疗成功率，提升了妇科、男科治愈率，使三大主要科室在诊疗技术和服务水平上有实质的提高，赢得了顾客的信赖。
经营上“精打细算”。首先，仁爱集团始终盯着市场，从市场需求出发，组织医院运营，科室建设、产品设置都要适应并满足顾客的需要，以医院战略目标为核心，医院各项工作真正围绕着市场的脉搏跳动。其次，将资金、人员等投向战略目标关键的项目，强化资源，放大集团的优势项目。同时降低营销成本，提高营销性价比。再次，项目进行全面评诂，整合资源避免重复采购，人人精打细算，节约成本。
管理上“精雕细琢”。随着公司业务在不断增长，医疗质量、医疗安全显得尤为突出，集团要求全体员工严格执行医疗规范和各项流程，先把事情做对，再把事情做好。态度上精心，过程中精细，从而打造出精品，不断提高医疗质量。员工管事，干部管人，所有员工都是管理者，充分调动了每个人的积极性，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实，树仁爱品牌，做百年老店，成仁爱模式。
2）精细化管理的“四个关键环节”
转变观念，做到事事有安排。工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。一转变观念。克服消极思想，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进精细化管理的决心和信心。二转变作风。管理干部做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”的习惯，经常深入医疗现场，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，对每项工作都安排到人，安排到位，做到事事有安排。三加强学习。管理人员不断加强学习，提高精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行。
完善制度，做到事事有标准。仁爱从完善、细化规章制度和工作标准入手，建立一整套包括组织机构设计、职能分工、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度，使员工有章可循、有规可守。同时，把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作的制度体系，营造能够执行、容易执行的制度环境和条件。
强化责任，做到事事有人管。责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，仁爱通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从科室到个人，权责清晰、责任明确。建立领导干部第一责任人制度，领导干部起到了示范、督促作用。同时，建立层层负责的责任制，加强监督检查和责任追究，做到事事有落实。
严格奖惩，做到事事有考核。通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到医疗安全，都进行考核；三是考核做到严字当头、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人以身作则，带头执行；四是根据考核结果，严格奖惩兑现。
（2）打造合作平台，扩张成长资源
仁爱集团坚持开放式经营的原则，将同业合作列入集团的战略规划，全方位、多渠道开展合作，赢得发展先机。
1）医疗业务上，该集团先后与南方医科大学第三附属医院、中山大学第一附属医院等建立了合作关系，以上医院专家定期来院坐诊、查房。2007年3月，广州仁爱医院与广东省人民医院签署《合作医院双向转诊协议》，为疑难病人的转归找到了一条绿色通道，使仁爱医院的服务水平又上了一个台阶。
2）在学术研究上，该集团与国内多家学术团体合作，举办学术研讨会。2001年佛山市中山医院举行首届医疗卫生改革专题研讨会。2006年10月京沪穗男性医学交流会在广州仁爱医院举办。2007年5月“关爱劳动者健康论坛暨京沪穗医学交流会”在广州仁爱医院隆重举行。2008年5月，北京大学首家妇科（不孕）远程会诊中心落户广州仁爱医院。北京大学医学部雄厚的技术实力、广州仁爱医院先进的硬件设施有机整合，实现远程医疗监护、远程诊断和会诊、远程手术及治疗等功能，为华南地区妇科（不孕）的医疗水平带来质的提升。
3）社会关系上，与广东省优生优育协会、广州市计生协会等社会团体建立了合作关系，充分利用其平台，开展多种形式的便民利民活动，扩大医院影响，树立良好形象。凤凰传说公司是仁爱医院集团的媒体战略伙伴；深圳康达信公司、华夏基石公司等分别为仁爱的发展提供个性化的服务。
4）对外关系上，积极拓展合作步伐，近年来，先后有多家外国机构来院交流合作。2006年10月，北京协和医院泌尿外科主任医师、瑞士KaroLinska医学研究院（NIH）访问学者陈正光教授携荣石博士访问广州仁爱医院。2006年12月，安哥拉石油部首长及医疗机构考察团访问广州仁爱医院。2007年4月，越南卫生部及相关医疗、医药机构组团访问广州仁爱医院。2008年7月，越南高级妇科代表团参观广州仁爱医院，并进行“妇科（不孕）学术交流”。
广泛的社会合作，使仁爱获得了信息、技术、知识和自信，为仁爱提供了一个展示自己的平台，同时也为仁爱赢得了声誉。

4、仁爱的成长逻辑-创新与发展同步
从建立第一家医院开始，到后来建立的几家医院，可以看出，仁爱集团抓住了难得的机遇，实现了快速发展。09年医改方案出台，尤其是广东省人民政府办公厅在年底发布的“关于加快广东省民营医疗机构发展的意见”，国家在政策层面给民营医疗更大的发展空间和更多的实惠，这对仁爱来讲是一个难得的发展机遇。仁爱经过多年的积累，练好了内功，具备了发展的条件。仁爱坚持稳健发展的原则，不以数量为最终目标而是以质量为最终目标。不支持盲目扩张发展，但不会放过适合仁爱发展的机会。
仁爱坚持“创新性发展”，就是要保持工作激情，主动工作；解放思想，敢于创新，主动创新。
创新虽然有风险，但是不创新才是最大的风险，创新是仁爱健康快速成长的重要法宝。所以，仁爱保持前瞻性、主动求变；解放思想，敢于创新，实现由个体创新到组织创新、由阶段性创新到持续性创新的转变。仁爱创新的内容包括：观念创新、技术创新、服务创新、经营创新、管理创新、组织创新、制度创新、文化创新等。仁爱集团积极参与市场竞争，在竞争中求发展，在发展中求壮大，逐步达成企业愿景。
仁爱集团将“精细化管理，创新性发展”作为工作方针，具有十分重要的战略意义和现实意义。“精细化管理”与“创新性发展”是统一的整体，“精细化管理”是基础，没有牢固的管理基础，企业发展将难以为继；“创新性发展”是主线，没有发展，企业也将会被市场所淘汰。
通过细分市场，让顾客意识到了仁爱的存在是为了满足顾客需求，再通过精细的管理和严格的质量，实现了战略定位创新的落实，运用营销手段，强化市场的认可；在获得了市场初步承认以后，将需求转化为利润，再利用市场声望实现快速扩张，与此同时控制成本和不断的内涵性创新，强化市场定位的清晰程度，扩大市场对仁爱的认可，形成了以市场声望为主要载体的成长资源。

三、仁爱医院商业模型的实施条件
1、仁爱医院商业模型的总结
仁爱医院商业模型可以用四个字概括，即“准、精、新、快”。
“准”是指仁爱医院定位与需求结合准确。一个好的商业模型应该体现最重要的需求发展趋势，特别是那些快速发展的需求，而这样的需求多会是产生于国情的大背景，因为只有国情存在才保证了需求的稳定。凡是做市场成功的企业无不是从时代发展中找到一个特别的需求，再提高自己的专业化能力去满足它。
“精”是指仁爱医院的医术精道。医疗市场最大的生产特征就是不允许它出现错误，一旦出现错误，人的生命就会受到威胁，由此会产生医患纠纷，医院将受到社会的指责并会将多年经营的无形资产耗损掉。所以精道医术是医院的生存发展之本。
“新”是指仁爱医院以自己的战略定位为核心，不断发现新的需求和不断用新的服务去满足人们的需求。这里面也充满了商业逻辑，一业为精，获得市场的首肯，再以市场这轴心去发现新的需求，就可以从纵向上把前次对需求的满足看成是一种业务阶段，它完成了完整的需求搜集、盈利获得与成长资源培养过程，进一步企业就可以进入到新的业务循环之中，形成商业模型持续运行。任何企业都需要发现新的需求和用新的产品或服务去满足。
“快”是指仁爱医院以快速扩张的方法获得了市场的承认，它不仅以创新的态度投入了大量的广告，也将市场认可作为一种资源，不时时机地寻求合作扩大市场区域。
以此精神，仁爱医院将产科医疗活动再进行扩张，创造一种待产服务和月子服务，进一步满足那些有着担心和无力服伺产妇的家庭在医院里生活。这也是仁爱医院商业模型的继续。

2、仁爱商业模型运行的主要条件
（1）思想为行动之先
有什么样的思想将会产生什么样的行为，一个人是这样，一个组织同样如此。历时一年，由专业咨询公司完成的《仁爱集团管理纲要》，可以说是仁爱员工思想的集成，又是仁爱员工智慧的升华。这一成果同样需要得到员工的理解和接受。仁爱通过培训、座谈、个别交流等形式贯彻纲要内容，取得了积极成果。仁爱基层各单位将集团的战略、工作方针与本单位的实际工作结合起来，创造性地开展工作，有效调动了广大员工的积极性和创造力。
（2）积极求变是取得成果的关键
2009年集团原计划在拓展上要快速发展，积极扩张，但考虑到2009年市场环境不确定因素，可能出现的风险及不确定性，仁爱集团在坚持发展方向不变的前提下，采取稳健发展的原则，及时调整步伐，放慢对外拓展速度，加强内涵建设，潜心进行市场调研，耐心等待机会。
（3）绩效导向、责权结合是逐步提升的动力
管理的目的就是要高效达成目标，为此，仁爱依托质量管理体系，建立了各级各类人员职责，明确了与之相应的权利，使责权利统一起来。集团还逐步完善了绩效考核体系，形成了仁爱集团、院级、科室三级考核模式，2009年试行基于战略和流程的绩效考核体系。正是这种责权结合、绩效导向的机制为整个集团注入了活力和动力，持续不断的为集团注入新动力，促进集团快速发展。
（4）学习增值、系统培训是持续进步的法宝
仁爱集团积极倡导“学习增值在仁爱”，鼓励员工通过学习提升自身价值。仁爱集团成立了广州仁爱学院，配备了三名专职老师，系统的进行培训工作，推动学习增值工作的开展。该学院制订了明确的课程体系、培训内容、评估方式等。学习的内容包括战略规划、经营体系、沟通技巧、团队建设、医疗安全、执行力等，采用案例教学、模拟教学等方式，课堂讲授与练习相结合，注重培训效果和实用性。为了使员工明确发展方向，增强进步的动力，仁爱集团于2009年在部分员工中推行“个人职业规划”。在规划中明确了员工要达成的目标和执行措施。集团负责为员工提供晋升通道，并帮助员工落实该规划。此举为仁爱的发展储备了人力资源，也从机制上保障了员工素质的提升。

3、仁爱医院推广的可能性
从仁爱医院商业模型要点与实施条件看，推广仁爱医院商业模型是有可能的。
（1）根据市场需求的新特征选择自己的战略定位；
（2）清楚地认识医疗产业的特殊性，以学科建设和严格的质量控制保证声誉形成；
（3）对外、对内两个经营同时进行，要在顾客满意的同时，职工也满意；
（4）不断扩张，变现成长资源，在扩张中获得新的成长资源。
我国正在推进医疗体制改革，它也是世界性难题，但仁爱医院在一定程度表明了民营医院大有可为，而不能仅仅把它看成是一个事业机构。

讨论题：
1、仁爱医院是企业吗？其发展动力是什么？其商业模型在它发展中起了什么作用？
2、如果你是仁爱医院的股东，你会如何评价医院的发展，你有何新的发展设想？

杨春士 广州仁爱学院副院长 高级策划师 高级培训师。出版《目标管理》《医院营销金牌策划》（合著）；项目策划：医院战略、营销模式、质量体系、绩效管理体系等；教育训练：领导力、执行力、精细化管理、医疗营销、品牌管理等。
张耀辉 暨南大学产业经济研究院副院长 教授 博士生导师

该文已收录在《商业模型解析》一书。本主题由 菜小米 于 2012-11-29 14:15 反删除