假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。

　　尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

　　几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”

　　你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。

　　两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？”

　　忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”

　　“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。

　　一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日……

　　此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。

　　猴子管理

　　有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。

　　尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

　　你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”

　　“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”

　　“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。”

　　告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就是啦！明天我等你们的精神答案。”

　　“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

　　第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。”

　　即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”

　　关于作决定，记住以下准则：

　　1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。

　　2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。

　　3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。

　　4）让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。

　　让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。

　　对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

　　“我觉得A方案更好一些。”

　　“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”

　　“噢，有道理，看来用E方案更好。”

　　“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

　　“我明白，应该选择B方案。”

　　“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

　　凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

　　你这样做的好处不言而喻：

　　1）打断下属负面的“依赖”神经链；

　　2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；

　　3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

　　4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。

　　5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。

　　“猴子管理”理论告诉我们：

　　1）每一个人都应该照看自己的“猴子”；

　　2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；

　　3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；

　　4）不要试图自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等；

　　5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；

　　6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”