基层医院生存普遍艰难。

　　有不少医院领导认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但其实探究细节，基层医院内部营销管理薄弱是自身长不大的症结所在。

　　尽管这些基层医院因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。

　　一、营销手段有待改进

　　从总体上来看，品牌建设和市场营销的理念已经逐渐被众多的基层医院经营者所接受，传统的被动等待输血理念正在被新的自我造血理念所代替，一些基层医院已经学会采用先进的营销方式来武装自己。

　　但是，许多基层医院的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面，往往把市场营销简单等同为一般的广告造势，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。

　　例如，许多基层医院还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关主管部门等渠道获取它们所需要的信息，而仅仅依靠医院自己微不足道的力量从市场中收集信息。 这显然对营销的理解是狭隘的，也是片面的，当然也满足不了日益变化的消费者的口味和需求，基层医院何来发展？

　　二、营销创新动力不足

　　由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因，导致了不少基层医院的经营状况仍然比较困难。

　　一些基层医院，技术和质量处于同一水平层次，它们为了争夺有限的市场，不惜拉关系，等待政策和上级的扶持与关照，缺乏应对需求变化和时代变迁带来的机遇把握与主动应对。究其原因，是低水平的经营水平所导致的必然结果。

　　事实上，通过拉关系和简单的价格战，压制竞争对手而夺取有限的市场份额，这无异于“壮士割腕，比赛流血”。简单的价格战所产生的必然结果是所有的基层医院都不愿投入人力、物力和财力进行营销创新，他们往往认为，对营销创新上的投入看不到实际效果，只看到资金的投入，如此短浅的眼光医院何来发展呢？

　　三、发展思路严重缺位

　　在基层医院，提到医院的发展思路，大部分的基层医院没有明确的战略方向，几乎没有医院对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经在这个行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的医院很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。

　　听起来，似乎很有道理。

　　但是仔细回味一下，一个医院没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？

　　每个部门的考核以什么为主线？

　　部门间协调的原则怎么确定？

　　一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，医院的管理无法走出混乱的状态。

　　举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，医院有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是基层医院最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。

　　面对以上种种，基层医院必须开始重视营销水平的提高，改变营销薄弱的不利局面。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师为此提出了“增值营销”的概念。

　　所谓增值营销概念基础，也就是能为医院提供“超值”服务的理论。

　　菲利普·科特勒评论道“好的公司满足需要，伟大的公司创造市场”；“要想赢得市场领导地位，就必须能设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法，提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想象过的新产品和服务价值的公司有着天壤之别，归根到底，最棒的营销是创造价值，提高全世界的生活水平。”

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，基层医院在伴随中国经营环境和行业竞争方式的多种变化中，传统的产品，技术，服务，价格，营销推广，传播活动等所能操作的范畴，将难以解决基层医院突围和胜出的根本性问题，为此主张以下几方面内容：

　　服务能否适应需求？

　　随着中国经济的迅猛发展，基层医院越来越急需适合的信息化手段以推进自身的可持续发展，这些基层医院在扁平的组织结构、灵活的市场策略和快捷的业务流程方面具有一定的优势，但在信息化意识、经济实力、管理水平和人员素质等方面与大型公立医院还尚有一段距离。

　　同时在市场经济条件下，医院之间的竞争愈发激烈，医院能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场营销的变化，适时建立起一个优化市场营销管理系统，并能抓住机会选择最适合医院营销的有利手段，使市场营销达到整体优势。

　　在此前提之下市场营销体系的确立是以现代市场营销观念的确立为基础的。市场营销活动必须有周密、详细、切实可行的策划，同时，更要结合市场，迅速反应，及时调整。

　　因此对营利性医院的要求就是根据市场需求,推广出适合需求的新服务,才能在激烈的市场竞争中立足，从而取得医院利益最大化。

　　服务能否满足需求？

　　单单推广出适应需求的服务还不是医院唯一的目的。

　　在产品短缺时代，企业最关心的事情是能否扩大制造规模，而现在的市场则需要关注三点：

　　感知需求必须准确，如果对需求感知不准确，这个医院所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须快速，因为全球公司都在列队角逐同一个用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三就是要保持持续不断的创新动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政命令。靠行政推动获得创新动力的医院，在动力状态上就像在搞运动，而动力不足时的运动间歇，就是医院被淘汰出局的时刻。因此从这个角度上说，医院推广服务产品的同时也必须考虑到产品是否能满足市场需求.

　　每个医疗行业单位都应该是在满足市场需求的前提下才可进行,曾经有人称中国的医疗市场已进入“亚健康”状态，公众对基层医院的不信任率逐年增加，全行业正面临着严重的市场危机和信任危机。

　　困顿中的基层医院何去何从？

　　如何寻求新的发展？

　　这是每一个身处其中的医院所要思考和面对的,而此种情况之下,医院只有把握市场需求努力开发定制化个性化创新化的服务，才是现阶段国内医疗单位的当务之急。

　　只有科研上去了，服务得到创新发展，效果增强了，才能得到消费者信任，医院也才能在市场竞争中立于不败之地。

　　服务是否创新需求？

　　信息化时代，市场呼吁有创新意识的产品或服务。同时医院如果想要建立品牌资产,关键就在于发展与顾客的互相依赖、互相满足的关系。

　　产品或服务在市场上开疆拓土，必须打破以往的惯性思维，在借鉴传统模式与招数基础上，寻求突破与创新。比如，在原有的营销策略上强化服务理念，将目标对象界定在“个人化的基础上，并提供有针对性的满足，与他建立一对一的直接关系，比如现今流行的口碑营销、体验营销、数据库营销等等。

　　再如蓝哥智洋国际行销顾问机构服务较多的海内外医疗机构，通过服务订制的市场契机，以顾客需求为导向，以服务创新为根本，在盘活现有资源基础上，强调为个别客户设计产品、服务、沟通方式的能力。通过个性化的订制服务来挽留老顾客，吸引新顾客，它们利用灵活的制造能力与电脑资料库，医院可为成百上千位，甚至数百位顾客提供独一无二的产品。这样就达到了营销环节的创新需求。

　　服务是否实现需求？

　　创新的服务项目研发出来了，就要看是否能实现销售，能为医院带来利润。

　　蓝哥智洋机构十多年来服务的客户中，很多医疗机构与项目之所以能够实现成功销售，多年来立于市场的不败之地，是因为他们真正的抓了住了市场需求，就像打蛇打“七寸”一样，锁住了蛇的要害，锁的稳、准、狠。

　　这在现代社会，产品同质化现象越来越严重的现状下，往往是一件比较困难的事。但是一旦抓住了，则就会出现意想不到欣喜的效果。纵观诸多成功的基层医院，他们在进行成功营销时，都往往是锁住了营销“七寸”，使自己远远处于医院与行业的前列或是前沿。而对于这些成功医院各类“奇招异术”的运用，自然是比较适合本单位的优势所在，所以他们的产品成功实现了需求。

　　服务是否重复需求？

　　医院实现需求并不是结束。

　　当今社会，一样的品质，一样的诉求，一样的传播……已经进入了同质营销时代，项目与项目之间，医院与医院之间，差异化越来越小，在此情况下，消费者对产品和品牌的忠诚度越来越低，因为消费者的选择余地更大了。

　　同质营销时代对医院提出了更高的要求，最突出的特点就是，在基本的服务价值层面医院之间已经达到了竞争的临界，仅仅停留在现有层面的竞争，是无法实现医院优势的树立，或者说短时间内是难以有所突破的。

　　对家电数码等以技术创新为核心竞争力的行业来说，不断的技术革新是确定企业市场竞争优势的关键，但是对于基层医院等传统的行业来说，技术创新很难而且基本是一句空话，其同质营销特别严重，概念炒作是惯用手段，但问题是，经过十多年的炒作，概念基本被用尽了，现在很难有所突破。

　　（未完待续）