就基层医院来说，机会对每一个医院都是公平的，毋庸置疑，如何确立自己独特的市场竞争优势是每一个医院的战略思考，关键是，如何突破同质营销的束缚，寻找自己独有的营销策略和手段。

　　从这个意义上来讲，产品或服务的重复需求就显得尤为重要，这正如近年来日渐兴旺的体验营销、会务营销、旅游营销、数据库营销等模式的营销方式，客户维护的好了，转介绍等方式就真正落到了实处，因此可以实现客户的重复需求，从而渐渐树立了医院的品牌形象，使得众多医院颇为棘手的“品牌宣传”解决于无形之中，省却了大部分的资金投入，做到了真正的事半功倍。

　　在河北某医院，为了更好的服务患者，医院在不断改善服务和就医流程时，主动引人志愿者和医务社工，率先在成立了医院社会工作部，专门负责招募管理医务社工和志愿者，医务社工和志愿者帮助在医院就医的患者解决疾病治疗之外的困难和问题，使基层百姓就诊更快捷、更温暖、更贴心。而江苏淮安某医院把“手术切口缝合美观性、术后疼痛管理”作为2018年改善患者体验的重要内容，在全院各病区开展手术切口缝合美容和无痛病房建设两大项目管理，定期进行考核评价，实现了从满足技术效果向追求技术精细化和完美性转变。

　　如今发展地有声有色医院也不少，他们找到知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构，为其出谋划策，从内容生产、技术和服务形态、LOGO设计至代言人，从健康解决方案营销策划至内部系统管理等等。他们努力创出自己的特点、特色，如江苏省某医院病房，除了医生进行中西医结合治疗以外，还会因人而异，辩证施护地为病人进行特色服务，比如艾灸、贴敷、泡脚等以及其他医院的手术无息按揭、签订合约不治愈就不收费等，这些都拉近了与老百姓的距离，从而在业界打出了自己的一片天地。

　　由此可见，服务实现重复需求才是医院营销的最高境界。

　　很多时候，我们的医院领导总觉得自己似乎很了解顾客需求，特别是当医院经营一段时间之后尤为如此。但是，人们的品味在变，生活习惯、消费心理在变，为了避免这种纯粹属于主观或拍脑袋想当然的心理，我们的医院应该需要培养一种经常询问目标顾客、了解顾客需求的习惯。美国营销专家兰兹鲍姆教授为此也提出，营销的最终目标是让自己成为目标市场的顾客心目中首选甚至唯一的选择。事实上，营销就是关于目标顾客的，属于市场导向，而不是关于你的，再或者是什么产品导向之类。

　　其实，很多医院是不懂营销的！

　　医院要想推广产品，事实上是有规律的，那就是靠营销做强、靠产品做大，靠服务做赢、靠创新做活，尤其是现在的市场竞争已经不再是以往的点对点的竞争，而是价值链的竞争。因此，必须好好对自己的战略要素进行认真规划。

　　有段时间，中国的许多单位都在学习曾国藩，为什么要学习他，其实是很有道理的，因为曾国藩本身就很会“傍大款、讲故事、建团队”，他每每在用兵前，都会立足对手，从战略层面予以布局，根据环境变化随时调整战术，经常深入一线去了解自己将士情绪的变化和对手太平军将士的动态情况和软肋，因此，在面对太平军风起云涌、满朝如无头苍蝇、纷纷无计之时，曾国藩就大胆提出了“以上制下，取建瓴之势”的平定太平军战略，即“争夺武昌、控制长江中游，再指向九江、安庆，进而攻陷天京”，事后证明，这是一个极为高明的战略，清王朝正是在这个战略指导下取得最后的胜利，从另一层意义上来说，曾国藩他了解市场，懂得营销，找准了方法，所以他会成功，而我们的基层医院恰恰是产品导向而未上升到市场导向，不是立足于真实的市场需求而是从自身主观出发，所以也只能节节败退怪不得别人了。

　　事实上，现代医疗服务业的竞争，将基层医院的出路推向到一个“系统化作战时代”，市场营销已进入整合时代，已不单单地局限于某一方面的竞争，技术的竞争，人才的竞争，服务的竞争都是片面的。医疗市场竞争激化日益突显，行业整合和集中度将快速提升，价值链的整合也将越走越近。

　　所以，基层医院如想获得更好的发展，首先就必须明确医院自身的竞争优势到底在哪里？医院如何调整定位尽量避免陷入过多的同质化竞争怪圈？医院在经过多年的运作后，无论该医院盈利能力如何，都会形成一种较为固定的运营模式。

　　在这些固定的运营模式中，很可能有些项目是不赚钱也不为医院带来较大附加值的，在医院运营的管理上也有些流程可能是多余的，但由于医院经过多年的运作，已经形成一种习惯，出现一些视觉盲点，使得医院只是去适应他们的存在而不去改进他们，甚至还会觉得改变他们会很不适应，会影响医院的正常运行。殊不知，往往正是这种惰性思维一直在阻碍医院获得更好的发展。

　　而在智慧密集型时代，智慧胜出，品牌胜出，战略博弈的时代，那么未来的中国医疗市场也必将是品牌强者的天下。

　　基层医院的品牌运作将更加系统，打造高价值的品牌冠军，才会保持品牌持久竞争力，如何精准定位，如何实现高占位，战略驱动，构建品牌，提升价值，整合优势资源，快速突破，快速成就，这已经成为医院战略层面上的问题了。

　　几乎所有的医院领导都希望自己的医院有一天能够在行业内做大、做强，把自己的医院做成如梅奥那样的百年企业，让自己的品牌成为百年品牌。如果说差异化竞争让医院得以生存，那么医院要获得更大的发展，做强做大，那就不是单纯的差异化营销能够解决了。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，中小医院需要借力，自已再加力，这样才能双保险，那么，中小医院到底往哪走呢？无外乎三种情况：

　　做减法。

　　从任务、责任和需求出发，强调聚焦和简化，通过建立院中院和特色专科的方式重新规划医院科室的职能战略，以突出自身细分市场的差异化优势。

　　目前，医院过分相信自己的能力和技术优势，尤其是中小医院根本就不懂战略，所谓的战略只是一个简单的想法或打算，走一步看一步是绝大多数老板的做法。他们成功了不知是怎么成功的，失败了不知是怎么失败的例子非常多。

　　多年来一贯制甚至很多时候都重复以往的模式和经验，对市场的需求变化缺乏敏感性，在自身资源达不到的情况下，没有寻求合作的意识，创新动力不足，眼光还只局限于医院内部的生存或小富即安上，所谓的控掘自身潜力，日子过得很艰难，而且随着形势的发展，有被逐步边缘化的趋势。

　　做加法。

　　竞争的残酷性和多元化发展，使得医院在这方面有了较高的觉悟，医院的主要精力集中在市场的拓展、产品的研发、服务质量的提升和财务管理，通过依靠医院自身的积累慢慢发展，也有了借势借力、整合资源的想法和打算，有变革和创新的决心，但行为方式上快慢不等、决策水平有高有低。

　　目前，市场竞争激烈，科室临床技术同质化、经营效率低下等是医院领导最为痛苦和烦恼的核心问题。因此，从医院的价值感、经营哲学和服务理念出发，通过自身平台的集聚效应整合社会资源是一种探索。

　　加法经营和减法经营是传统经济发展的常规模式。

　　做乘法。

　　医院的乘法经营则具备知识经济的特征，尤其是现阶段流行的“轻资产运营模式”它也是麦肯锡管理顾问公司特别推崇的一种以价值为驱动的资本战略，通常以建立良好的资源管理系统为平台，来实现跨越式发展。轻资产模式扩张与以自由资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。

　　以下思路供参考：

　　特点：资产规模——倾向于小；资产质量——倾向于精；资产重量——倾向于轻；资产形态——倾向于软（无形）；资产投入——倾向于少；资产价值：静态或分散时——小，动态或整合时——大。

　　轻资产运营的要件：基础——核心能力；依托——智慧（知识）；利器——品牌；要素——客户关系；法宝——业务外包；要务——质量控制；关键——业务整合；捷径——价值链定位。

　　在乘法经营中，医院领导借助资本的力量，对行业进行整合，力求医院价值最大化和财富增长高速化，如爱尔眼科走专科连锁道路，于2009年9月在创业板上市。医院拥有资本，可以进行宏观的市场布局，充分整合行业的产品资源和市场资源，借助社会商业性渠道网络优势和风险投资带来的放大了的资本效应，快速复制和并购、重组，创造出一个财富神话！

　　由此可见，你的医院到底往哪走是必须尽快明确的，即使已经在做的，面对新形势是否应该调整或者有变革的决心等等，已容不得半点耽误了。

　　基层医院活得痛苦，我认为更多的是内因，外因条件再好，如果你营销水平跟不上，市场导向不建立，同样会处处挨打，在再三衡量发现自身确实缺乏相关市场基因时，完全可以借势借力，通过寻求实战性的诸如知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构这样的外脑来整合资源做强做大自己，只不过，不知有多少基层医院有这样的意识。

　　（完）