[ 导读 ] 专业医生和管理人才永远是驱动医疗机构发展的核心要素。而在华厦眼科副总裁张昊志看来，标准化和规范化的培训以及评估体系是培养优秀人才的前提。

　　“我们科室建立到现在为止是4年，4年辞职4个医生。想要招一些年轻的大夫、年轻的医生，真的好难。”这是ICU儿科主任朱晓东在《人间世》第8集里的自述。

　　医生荒、招不到合适的医生似乎已成为医疗管理者普遍头痛的问题，特别是在社会办医热潮下，非公医疗机构增长迅猛，医疗人才缺口愈发加大。以眼科为例，截止到去年年底，我国眼科专业医师为4.1万人，每百万人口眼科医师数量仅0.03人，远低于发达国家和部分发展中国家。

　　如何留住人才？人才培养应如何进行？所有医疗机构显然都需要有一套符合自身特点的解决方案。近日，亿欧大健康专访华厦眼科副总裁张昊志，围绕民营医疗机构的人才培养问题进行了探讨。

　　华厦眼科的人才培养之道：打通医生培训全教育周期

　　专业医生和管理人才是驱动医疗机构发展的“两驾马车”。但人才培养并非那么简单，此前不少资本入局医疗水土不服的很大一部分原因在于，无法寻找到优质的医生和精通医疗管理的人才。对张昊志来说，他在医疗圈已深耕十余年，深知人才培养体系建设对医院集团发展的重要性。

　　根据目前我国医学教育特点，华厦眼科的人才培养体系以毕业前、毕业后为阶段划分，主推与高校联合，打通医生培训全教育周期。

　　对于眼科学专业方向医师（硕士及以上学历）来讲，华厦眼科将临床技术培养纳入研究生教育阶段，在“四证合一”阶段就开始给他们按照规范化培养的要求，开展眼科技能的培养，逐步引导、筛选及确认眼科亚专业方向，便于医师的定向成长；对于临床医学专业（本科及以下学历）来讲，采用1+X的培训方式，为高校医学生注入眼科及眼视光学基因，也为眼科医疗服务市场培育更多适应性人才。2018年11月以及2019年3月，华厦眼科分别联合天津职业大学及岳阳职业技术学校建立了业务指导、人才培养、学术交流、学科建设和科研协作的共享平台。

　　而毕业后阶段培训，华厦眼科在2017年启动了“中国眼科医师明日之星”计划。在张昊志看来，该计划的推行是必然＋偶然的结合。在东南沿海精耕细琢数十年，借国家医改东风和政策利好，2014年，华厦眼科正式更为“华厦眼科医院集团”；2016年，集团连锁医院数量达到近50余家，华厦眼科又顺势而为着手进行连锁化管理；2017年的人才培养计划其实就是为适应当下集团发展以及眼科人才缺失而推行的计划。

　　从整个行业来看，人才培训计划也已在多个医疗机构启动：爱尔眼科推出了“千人计划”人才培养项目、希玛眼科推出了“眼科未来领袖培训计划”，何氏眼科发起了“启明星计划”......张昊志认为，从理念上来看，市面上的培训计划分为两种：一种以个体出发，通过赋能医生促进医生成长，医生成长后进一步给机构赋能；另一种从机构角度出发，通过培训医生，以此来满足机构对于医生的需求。

　　华厦眼科的出发点更侧重在赋能医生，相对于连锁化机构已达数百家的医疗机构，华厦眼科的规模相对还较小，在人才的输出量上相对没那么大，因此更注重“精耕细作”，进一步激发医生潜力。此外，“明日之星”培养计划，面向社会，包括公立医院在内的医生均可参与。目前，通过“中国眼科医师明日之星”计划华厦眼科批量培养的集团内部与社会医生的培训数量占比分别为60%、40%。

　　培训机构数量多，但人才培养讲求标准化

　　在中国的医疗体系下，大部分优秀医生都出自公立医院。但公立医院的人才培养也有短处。在技术封锁、职称困扰等多重因素下，公立医院培育一个成熟的眼科亚专业医师需要的时间在10年左右，周期漫长。

　　张昊志谈到，传统模式技术人才培养周期显然很难满足民营医院发展的市场化需求。在此种背景下，市面上也出现了许多不同形式进行短期培训技术的机构，但目前缺乏对临床技术培训进行深度研究，没有形成标准化和规范化的培训以及评估体系，缺乏行业资源进行支撑、缺乏行业发展理念进行指导，这就可能会导致培训周期和培训质量难以控制，也会带来培训质量和效果发生偏差。

　　“明日之星”计划之所以能够推行，得益于华厦眼科拥有一套与民营医院发展相适应的实用性人才OOS标准化培训体系。这套培训体系对培训规划布局、工作机构设置、培训工作流程、培训标准体系以及培训评估管理进行了统一规范，同时覆盖了常见病钟的眼科各全亚专科。以白内障手术技术培训项目为例，项目培训设置时间为9个月，并且9个月的训练内容已有明确安排：全流程培训包括9个模块、42个项目，其中理论学习2周，3个版块，21节课程；PHACO训练分步练习6个月以上，分步训练大于600次以上。“一般情况下，只要医生遵照我们的培训安排，一般能够在6-9个月时间掌握常规白内障手术全流程技能。”张昊志表示。

　　值得注意的是，华厦眼科在培训项目上同时结合了市场规律，每个病种的开班数和培训人数不同，其中白内障项目和屈光手术项目的市场较大，培训的频次也较高。据相关机构统计，2011年以来我国白内障市场规模呈现出逐年增长的态势，年符合增长率在15%以上。屈光项目包括V4C-ICL晶状体眼内植入手术、SMILE全飞近视手术、个性化近视手术等。

　　“明日之星”培训计划启动以来，已举办近40次培训，其中包括：3个批次小儿眼科医师规范化培训班、9个批次的白内障手术技术规范化培训班、2个批次的屈光手术项目培训班、2个批次的角膜眼表技术培训班、8个批次的眼底技能培训班、12个批次的显微手术技能培训班等，培养的学员超过100名，手术量已达三万余台。

　　人才资源的储备是连锁化基础

　　技术梯队和技术水平医院发展的核心要素，除了人才梯队的培训外，如何激励员工也是民营医疗机构需要面对的问题。合伙人制成了不少连锁医疗机构备受追捧的制度。

　　人才的储备决定了医疗机构连锁化的发展水平和速度。换句话来说，只有在一个地域拥有了较强大的技术和人才储备，才有可能实现较高效率的连锁化扩展。回顾行业连锁巨头的布局也说明了这一点。大部分巨头结合在某一区域所拥有的资源进行布点，比如通策医疗主要集中在江浙一带，而何氏眼科主要集中在东北三省，希玛眼科主要集中在粤港澳地区。

　　“连锁化机构发展并不一定讲求连锁数量，如果能在一个区域扎根、在某个领域精耕细作做强做大也是不错的选择。”张昊志表示。

　　来源：亿欧网