Part 2

　　北京协和医院绩效管理精细化之路

　　医疗质量与患者安全是医院的生命线，通过绩效激励、引导临床科室工作方向是医院管理的重要手段。随着信息产业的发展，信息技术被广泛应用于医院管理领域，极大降低了医疗质量监管成本。

　　2010年起，北京协和医院提出了“患者要求什么，绩效就考核什么”的管理理念，以医疗效率、医疗质量、医疗安全、医保管理、院感管理、满意度调查为框架，制定了医疗绩效考核方案。经过几年的发展，考核项目（以手术科室为例）已从19 项增加到37项。为提高工作效率和准确性，该院自2015年开始，应用信息化工具实现了医疗绩效考核精细化管理。

　　考核内容分为医疗效率、医疗质量、医疗安全、医保管理、院感管理、满意度调查等6个项目，每项目得分设上限。依靠信息化工具自动化、及时性和全流程覆盖的优势，以往需要人工抽查和采集的数据可以直接通过信息系统自动抽取获得。按“任务分配、现场检查、统计反馈”的三分步法，重设绩效考核信息化流程。现场检查过程中发现的手工记录（如签名/章、完成时效性等）经拍照录入系统，并与相关病例关联，保留原始资料供参考，确保所有扣分项目明细均可查询、追溯。

　　该院绩效考核信息系统2015年起开发，2016年下半年开始投入试用，2016年底正式上线运行。应用后，实现了绩效考核高效运转，大大节约了工作量与工作时间，也降低了手工录入出错发生率,提高了检查信度；实现了精细化管理,检查方法由以往的“现场抽查-纸质记录”，直接更新为“全部检查-自动统计”，部分检查项目实现检查病例全覆盖。随着信息系统应用逐渐深入，管理指标的产生已从“效率”逐步向“质量”转变。

　　Part 3

　　湘雅医院的多学科协作团队

　　历经百年洗礼，如今湘雅医院已经成为中国当之无愧的驰名商标。作为长沙的东道主，也是此次峰会的大会主席，孙虹首先向与会者简要介绍了百年湘雅的光辉历程。从1906年雅礼医院的诞生，一直到2010年湘雅医院新院区的启用，湘雅医院经历无数风雨，仍始终站立在中国医疗卫生事业的最前沿，始终坚持“公勇勤慎、诚爱谦廉”的做人原则，恪守“求真求确、必遂必专”的做事立场，始终以“如临深渊、如履薄冰”的态度办院办学。

　　2010年，新一届医院领导班子成立后，湘雅医院更是以一种“敢为天下先”的改革魄力进行了很多大刀阔斧的改革，不仅为大型医院如何实现精细化管理积累了经验，也为公立医院改革进行了有益的探索。在过去几年间，湘雅医院在专科建设、后勤管理和合作办医等方面均展开了大胆探索，并斩获颇丰。

　　在临床专科建设中，湘雅医院创立了学科细分与整合的“两条腿走路”模式。据湘雅医院副院长唐北沙介绍，2012年10月医院从11个专科中衍生出37个亚专科，给予亚专科独立的“人、财、物”权和独立的核算地位，并成立专科管理委员会，形成了全新的临床专科/亚专科管理模式。为了避免专科细化导致临床医生的视野变窄，医院还组建了20余个以器官、系统、疾病为核心的多学科协作团队（MDT），开展联合查房、联合门诊、联合手术等临床协作工作。

　　“后勤专业化、社会化转型”是湘雅医院后勤改革的战略目标。为了实现这一目标，医院进行了管理模式、组织机构和服务方式等三面的改革。对此，湘雅医院副院长胡建中在会上进行了详细的解析。

　　在管理模式上，针对医院后勤队伍人员老化、技术人才缺乏的现实情况，医院将后勤保障系统委托给实力强、管理水平高的专业公司进行管理。此外，医院还引入了现代企业管理中的PDCA循环管理方法和5S管理法，有力推进了医院后勤管理模式向制度化、标准化迈进。同时，为了监督各项工作的落实情况，医院还利用平衡计分卡对社会公司进行绩效考核。

　　在组织结构上，医院根据后勤保障支持系统需求调整班组设置，还设置了专职的监管人员。为进一步提高后勤服务效能，优化服务流程，方便临床一线，医院后勤办成立“一站式服务中心”，将原有独立分散的办公室改革为现在的开放式的集中办公。通过后勤改革，湘雅医院降低了后勤运行成本，延伸了后勤管理内涵，并拓展了后勤服务范围。

　　“走出湘雅办湘雅”是湘雅医院内部对于医院“开门办院”的解释。湘雅医院副院长雷光华介绍道，2011年1月，湘雅医院与长沙泰和医院签署托管协议，走出了“开门办院”的第一步，医院2012年3月15日开业，2013年度营业收入已近亿元。

　　Part 4

　　仁济医院绩效管理“四化”

　　十二五期间对医院总的战略方针是稳增长、调结构、促转型。在此基础之上，仁济医院逐步提高对医疗质量、医疗内涵的要求：不再过于追求外延的扩张。同时，从管理上来说，更加注重医院管理的现代化、专业化、信息化和精细化。

　　从总业务数据增长来看，2015年仁济医院收入36.7亿，在上海全市排在第三位。门急诊人次接近398万，出院人次共计10.8万，手术操作例数9.26万。其中，出院和手术人次都是在上海所有的三级医院中排在第一位。

　　此外，仁济医院的药占比已经降到了36.19％，在上海所有的三甲医院中属于占比最低的。科研工作在过去三年也取得了比较好的进步，我们连续三年国家自然基金的中标项目达到了90项，科研经费突破了1个亿，国家级的科研经费都超过了5000万以上。此外，教学上经过教育部批准，我院在2015年与加拿大渥太华大学联合成立了中外合作办学机制，这将作为中国国际化本科教育一个探索性的举措。

　　上述的成就与我院进行内部改革是密不可分的，而之所以要进行内部及改革是有多方面原因的，政府要求、社会需求、以及医院自身发展等需求。考核与分配中的主要问题包括以下几个方面：

　　1.考核方法和指标体系有待进一步完善：对职能科室、医技科室、护理单元以及医护人员的考核与分配缺乏有力的规范指导，岗位工作量的评价尚未能全面反应医护人员的劳动价值。

　　2.分配激励主要基于经济利益：奖金主要是缺乏工作量，科室是根据收支结余，按照比例由科室和医院进行切分。

　　3.科研教学激励明显不足：市级医院科教奖励占奖金总额的比例仅为1.63%，其中，综合性医院和中医类医院所占比例略高，分别为1.88%和1.85%，专科医院最低，为0.47%。此外，部分医院没有独立的科研奖励。

　　4.医院绩效考核方式以激励为主，对造成不良后果的医疗行为的约束力度不足：市级医院基于医疗质量与精神文明、医德等方面的考核的扣款占奖金指出的比例仅为0.43%，综合性医院。中医类医院和专科医院分别为0.46%、0.17%和0.53%，尚无尚无法体现对医疗质量和医疗安全的有效激励。

　　基于上述考核与分配中的问题，我院建立了8个核心要素来进行绩效考核，主要是工作的岗位工作量、工作难易度、服务质量、患者满意度、医药费用控制、成本控制、医德医风和科研教学。除此以外，还特别注重体现治病的病种难易度和技术难易度，除了制定岗位系数以外，还通过一些KPI和关键指标考核，单位的重大系数考核来作为一个总的绩效的评估方式等方法来进行绩效考核。

　　举措一：构建科学适用的计算机模型

　　举措二：充分体现学科特点-岗位系数

　　举措三：推进高新技术、疑难病种诊治、新诊疗模式

　　举措四：合理设计关键绩效指标（KPI）

　　举措五：个性化设计公共平台绩效方案、提高全员工作效率-医技科室

　　举措六：护理绩效垂直分配

　　举措七：上海申康三级医院院长绩效考核体系

　　举措八：科主任绩效分配

　　来源：整理自北京协和医院、医学界、医策等