对中小企业来说，日子艰难。

　　随着中国自然能源消耗、资源类产品价格上涨趋势不可逆转，制造业生产成本上升，中国制造业低成本优势正在丧失。

　　更重要的是，中国还面临着发达国家回归制造业，发展中国家加速追赶的双重压力，其传统的粗放型增长方式全面告急。

　　假如说以往宏观环境严酷的现实打压企业的利润空间，企业还能勉强正常运作的话，那如今则是宏观微观形势相互作用打压企业的生存空间，企业如果没有做好充分准备，则根本无法活下去。

　　就某个行业来说，以往的情况是三分之一奄奄一息、三分之一有声有息、三分之一无声无息，而如今则是大多数企业都处在奄奄一息阶段，这就不得不考验企业老板的生存智慧了。

　　在当前激烈的市场竞争形势下，文化管理已经取代了变革管理，并且已经成为企业重要的核心竞争力。因此，必须善于将企业文化与企业绩效融合，建立起符合市场需求和企业要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

　　所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、华为的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。

　　所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在北京大学大学讲课时指出，企业提升竞争力文化，既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是——社会经济文化发展（定性）、企业高层管理人员自身（定位）和管理层执行的管理方式（定量）。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后有远景导向。因此说企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。由此，企业的高绩效经营之道为：

　　1、企业经营的核心是人才与绩效；

　　2、绩效的核心是文化与机制；

　　3、文化的核心是利他共赢；

　　4、机制的核心是系统运行与激励；

　　5、绩效的目的是战略绩效提升、持续达成目标；

　　6、绩效的基础是目标管理；

　　7、绩效的根本是盘活人才；

　　8、绩效的语言是数据与标准。

　　什么是绩效管理？

　　绩效管理就是对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。

　　实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成企业绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大，而且各种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。

　　而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。

　　关于企业绩效评价的标准，除了要具备行业系统自身特有的绩效指标之外，1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标（经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。

　　4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索，因为易于操作，在组织人力资源管理中得到广泛运用。企业可以结合自身的特性加以整合，制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样企业的绩效指标就整合为：

　　企业成本和效益一直是绩效考核的一个重要指标。

　　效率是另外一个重要指标。这里不单纯是经济指标的衡量，而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置，树立一个或多个优秀的部门，激励大家学习。比如内容生产、服务优化、体验系统的流程再造，既方便了客户，同时又大大节约了资源，提高了效率。

　　效果指标，主要是指组织学习、变革的效果，原先的管理可能不完善，通过实施绩效管理，无论是服务的态度，还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化，这就会对其它部门产生观念的冲击，激励其它部门通过组织再造、内部学习，改善管理。因此，现阶段情况下，可以主动出击，把服务的内容进行细化，价值链进行延伸，不能光等客户上门，而以往，一些企业的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。

　　最后一个指标是公平。必须依据科学的标准、方法及规范的程序，倡导公平、公开和公正，以取得大多数职工的认可。

　　提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

　　严峻的现实摆在了中小企业面前。

　　美国管理学家汤姆**8226;彼得斯在《追求卓越》一书中写道：一个企业的规模不是看它的资产数量，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性的吸纳、消化企业边界各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。

　　具体做法上有8条原则：

　　1、崇尚行动——去干、去弄、去试，偏好行动而不是沉思；

　　2、贴近顾客——在产品和服务上接近顾客的需求；

　　3、自主创新——鼓励自治和放松，而不是严格监督；

　　4、价值驱动——对雇员的态度是多鼓励，避免产生“我们”和“他们”这种对立情绪；

　　5、以人促产——以“走动式管理”保持与大家的紧密接触，尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理；

　　6、不离本行——“专注于自身”以保持商业优势，避免无关的风险；

　　7、精兵简政——组织结构简洁，人员精干，小的即是好的。优秀的企业能清楚的认识到保持简单的重要性，善于“肢解”自己，即使面临复杂化的巨大压力；

　　8、宽严并济——对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，当前，中小企业当前必须要摆脱管理战略只是一种形式的问题。把管理战略当作只是一种形式错误观点的中小企业不在少数。战略规划涉及的则是使中小企业适应在不断变化的环境中获得良好机会的有利条件。所谓战略规划是指，在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。许多企业即便制定了管理战略，也仅仅停留在喊口号的阶段，无法把其贯穿于自身经营活动中，导致许多中小企业在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向，白白的浪费了自己的优势资源。往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头，甚至走向了盲目多元化的不归路。战略实际上不仅仅是一个营销“指南针”，关键是要把其贯穿于实际营销工作的每一个环节。

　　很显然，对企业老板来说，光掌握优势是不够的，还必须把握趋势，切切实实做好绩效管理。

　　1992年，美国罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。

　　随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

　　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表组织三个主要的利益相关者：顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

　　其中每一个方面，都有其核心内容，对企业来说也适用：

　　第一、财务层面

　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有服务性营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

　　第二、客户层面

　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

　　第三、内部经营流程层面

　　在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足社会和管理层对卓越财务回报的期望。

　　第四、学习与成长层面

　　它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

　　最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。

　　例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户忠诚度和高品质服务量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视高品质服务和体验口碑这个指标，因此，服务体验优化程度和服务质量的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和口碑率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。

　　平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

　　平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

　　（未完待续）