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医生创业如何做好经营?(二)

作者: 于斐 20年02月14日 阅读:511 来源: 原创

  概括起来说:在经营方向上,走专科、专病的发展道路;在经营战略上,选择差异化的战略方术,做别人没有的,做比别人更好的;在经营步骤上,先做“强”,再做“大”。


  在互联网背景下,服务价值的创造日益走向社会化和公众参与,医院与患者间的关系趋向平等、互动和相互影响,互动的目的就是要黏住患者。只有抓住了患者的兴趣点,才能引起关注、引发共鸣和参与,才能黏住患者。只有黏住了患者,才能在患者的参与和互动中传播经营理念、引导市场。所以,互动和参与只是黏住患者的手段,目的是要传播理念,影响市场和患者。


  因此,医生集团应该做到主动宣传自己,制造话题和开展多种形式的健康主题活动,并通过网站、海报、橱窗、宣传栏以及以社交网络如微博、微信、视频等新型信息与患者一起分享,医生集团管理者要十分重视医患之间相互沟通;应该在医疗或咨询过程中,治疗方案、用药档次、服务费用等都与病人进行交流探讨;应该做到医患双方处于信任、透明的环境中,真正提高社会对基层医院的综合满意度。


  著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,医院战略就是解决“为什么”,需要格局;医院战术就是解决“如何”,需要布局,把战略规划视做医院的灵魂似乎不为过。做为医生集团,一定要打造创新升级版,提升市场敏感度,制定与医院相辅相成的战略规划,以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个医院,连自身的灵魂都没有,又何谈吸引患者的目光呢?


  一般情况下,医生集团的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展推广的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。


  什么是医院的竞争力?其实质上就是指医生集团配置和使用各种要素的能力,优于竞争对手且不易被模仿的,能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。


  随着国家医疗体系的改革,将引发新一轮医疗投资热。一些医院从以往的朝南面孔到如今开始追求医患和谐的关系,注重信任和理解在双方沟通中的情感效应,以及人文关怀所体现的多元价值文化,无不表露这样一种信息,面对市场经济,只有在变革中求活,在竞争中突破才能真正拥有一方天地。就目前来看,众多医生集团如何准确定位,塑造品牌,提升形象,已成为战略层面上如何结合医生集团实际,整合优势资源,根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。


  众所周知,医生集团的品牌和形象体现在技术、质量、服务等各个方面,是医生集团综合素质的体现。


  医生集团的市场营销其灵魂应该是两个字,一是“参”,客户参与医生集团业务经营,特别要在互动中给予客户良好的体验;二是“感”,客户深受感动,医生集团提供的产品和服务打动人心超出预期,使客户大为感动。


  但是今天很多医生集团,无论是在技术还是管理或是服务上都存在很大的弊端和不足之处,医生集团的综合素质很难突显,更谈不上有多多大的品牌认知了,这是医生集团普遍存在的第一个错,也是医生集团不容忽视的短板。


  医生集团必须从现在起,在深化市场化取向方面应该做出变革,这主要表现在两个方面:一是外部市场化,激活客户,以客户为中心经营医生集团,为客户创造最好的价值,特别是解决客户的“痛点”;二是内部市场化,激活员工,以员工为主体经营医生集团,建立小团队的经营机制,以最小的经营单元直接面向市场。通过深化市场化改革提高医生集团创造用户价值的能力,提高员工自主创造价值的能力。


  蓝哥智洋机构在为医院打造品牌,提供品牌重组和传播服务时,首当其冲解决的问题就是给医院疏理出清晰的定位,把医院的综合素质提升,实现医院品牌和综合素质齐头并进,相得益彰。如今,在市场经济体制下运营的现代运营管理,对医院管理者提出了更高的标准和要求,以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、个性化、定制化的管理模式取代,尤其是当下需求升级,消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感,想要吸引别人的目光,就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀。


  科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医生集团管理制度,建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制,使医生集团管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。要实现规范化和个性化,必须要有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则,以确保医生集团的各种规划、计划的落实,从而达到医生集团可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。


  只有做到医生集团的综合素质提高,品牌才能进一步得到突显,否则犹如无源之水、无本之木。


  二、抓好品牌建设


  互联网时代医生集团如何发展?


  必须进行全面品牌管理。


  全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的,它是一种真善美的组合,真就是品质;善就是品格;美就是品味。


  记得1997年美国学者MichaelGoldhaber在一篇题为《注意力购买者》的文章中这样写到,“获得注意力就是获得一种持久的财富。在信息爆炸的新经济下,这种形式的财富使你在获取任何东西时处于优先位置。因此,注意力本身就是财富。”


  因此,在市场经济的高度竞争态势下,医生个人要增加出头露面的机会就要打造自身的强势个人品牌,通过差异化的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围,你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因。


  医生集团品牌营销的本质就是培养客户的消费信仰,增加品牌黏性。


  面对新形势和复杂的局面,医生集团的管理者必须保持冷静和清醒的头脑,以积极主动的姿态迎接挑战,寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新,找准医生集团的定位,制定发展计划,以医疗市场服务为导向,创造新的优势,逐步增加医生集团的竞争实力,在竞争中求生存和发展。


  作为医生集团品牌的核心内容,技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势,让患者对医生集团的医疗质量充满信心。


  几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”,对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。


  在研究中发现,有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位,反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。


  技术品牌的定位是多角度的,包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法;具有疑难疾病的解决能力;拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术;具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。


  在技术品牌的构筑中,特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医生集团良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析,即对医生集团的现有资源和外部环境进行研究,根据医生集团所在的区域位置、人才优势、技术基础,尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析,确定特色技术的发展方向。


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简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
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