三、定价的决策依据

　　教科书上有各种各样的定价策略：成本加成定价法、竞争追随定价法、需求导向定价法等等，不一而足。在实践中，绝大多数营利性医疗机构都选择了成本加成定价法，另外也有不少新兴的医疗机构采取了追随（他们心目中）领导品牌价格的策略。

　　但传统的市场营销教科书上介绍的定价方法并不十分适合医疗服务定价。因为Marketing这个学科本质上是因为快速消费品（FMCG）的出现而发展出来的，并且是默认以零售行业（Retail）为业态建立起的逻辑框架。所以我们要在这个成熟的框架基础上，结合医疗行业的特点，去寻找合适的定价决策依据。

　　医疗行业结构性特点

　　首先我们来看看，在涉及定价问题时，相比去百货公司和超市购物，医疗行业有哪些特点。我们讨论3个最核心的问题：需求、供给和竞争。

　　需求

　　我们把医疗需求划分为可预测和不可预测两种。

　　1）不可预测

　　这是主流的情况，即你无法预测那个人何时生何病。小到感冒发烧，大到罹患癌症，医院无法提前预知，也不会投入资源去试图预知。

　　2）可预测

　　随着健康管理观念的兴起，越来越多的医疗机构试图去说服客户和股东相信有一些医疗行为是能够提前预测而后给予标准化管理的。口腔、眼科等一些专科是目前市场上推动这个观念的急先锋。

　　需求的确定性不同直接导致营销成本——更准确地说，获客和维系客户成本的巨大不同。随之而来的困难就是如何把这种成本在价格中体现。传统的处理方法只能是在财务上计提销售费用，然后摊销到每一个病人或者每一次治疗行为中，来作为下一个财务期间的成本参考数据。

　　供给

　　医疗服务的供给不仅远比零售业态的复杂，甚至比绝大多数服务行业的供给状况都复杂。从财务视角来说，固定成本和可变成本，人力成本和物力成本都存在很大的变数。愈是高难度的治疗，定价愈高，溢价空间愈大，但是对供给的要求也愈苛刻：学科带头人，优秀的医生梯队，完善的麻醉、辅助科室，熟练的专科护士，必备的术中监测仪器，以防万一枕戈待旦的ICU团队，等等。

　　从供给角度考虑定价问题，首先要设定现金盈亏平衡点。这里有2个常见的、有待商榷的管理课题：

　　1）平衡点的“点”是业务量（病人量，门诊人次，手术例数，住院天数）还是收入金额？

　　2）是先确定成本，再（不得不）算出平衡点，还是先把财务战略落实到平衡点，再倒推去设计成本结构和进行服务定价?

　　脱离上下文的孤立分析某种选择正确与否是没有意义的，不过可以分享我的一些经验：

　　如果以业务量为指标计量盈亏平衡点，更容易组织上下团队的行动。特别对于一线人员和基层管理者来说，努力的目标是非常简单直观的——“只要每天门诊过100人，大家月底就能有奖金！”

　　如果是筹备新医院，或者已经运营中的医疗机构进行下一个三年或长周期的战略规划时，先定平衡点，再倒推经营策略会更有针对性——专科设置，人才引进，设备采购，及基于这些因素的毛利加成规划。

　　竞争

　　竞争的本质即供求关系。竞争直接决定你的服务能卖多少钱。相比出自流水线、在超市货架上唾手可得的快速消费品，医疗服务的竞争令人（我！）抓狂：

　　使用价值：对于绝大多数处理常见病的医疗机构来说，很难让目标客户体会到自己的服务之于竞争对手显著不同的使用价值。“不用等”、“服务好”、“不用抗生素”在十年前还能形成强烈的治疗体验差异，现在早就已经是及格线了。如果不能在治疗方案、新技术新药、手术术式等方面创新，必将陷于苦苦挣扎，且不敢涨价，最终利润平平的阶层。

　　品牌价值：FMCG行业高度依赖品牌，品牌就是价格，品牌就是利润。但是恕我直言，今天中国的营利性医疗机构只有商标，还谈不上有品牌，更谈不上有可以影响客户心智，拥有溢价权的品牌。

　　务实地改进成本加成法

　　尽管有很多种定价方法，但务实地说，营利性医疗机构还是以成本加成法指定价格比较好。因为这个行业太新，缺少足够多的数据积累和经验沉淀，也就很难建立起完整的数学模型来做更精确的计算。

　　但这不意味着成本加成定价法不需要改进。可以考虑下面三种改进方向：

　　产品分角色定价

　　更准确地说，这种情况应该叫利润贡献差异定价。主要适用于非严重疾病的科室和病种。将可以开展的检查、治疗划分为不同的运营目标，如有的旨在让患者初次到院，体验医生的技术和服务，有的旨在提高客户黏性，增加一个时间段的复诊次数，有的则主要考虑现金回笼等等。不同的目标倒推产生不同的服务组合，配置不同的医疗资源，也就有了不同的毛利结构和对应的价格。

　　动态定价

　　动态的“动”可以有2种不同的维度。

　　1）按病种。很多病种存在高发季和相对的“淡季”（我不喜欢这个词，更准确的表述可用high/low season）。从人道主义角度说医疗机构不太适合在high season涨价（也有这么干的），但在low season进行优惠是可行的。这里想强调的是，尽量不要事到临头才抱佛脚，这种有明确周期性规律的工作，应该提前规划好，以有条不紊地开展。

　　2）按设施。设施（包括空间，如手术室，病房）可以作为按病种定价中的组成部分，也可以结合不同专科、病种、患者群体进行动态定价。这里面的想象空间就很大了。

　　级差定价

　　前面两种定价方式的要点在“事”不同故“价”不同，级差定价则是“事”基本相同，通过在资源投入上拉开差距而产生不同的价格。在简单的收费项目上医院运用此方法非常熟悉，比如不同级别的医生、治疗师的诊费不同。更大的挑战是充分打开头脑，找到创新的服务模式，来实施更立体的价格带。比如门诊医生可不可以每天也去病房，配合住院医生对自己收住院的病人查房，并因此向患者收取更高的住院日费用？对于特别焦虑的住院病人家属，即使临床指征没有需要，要不要也考虑给予他更多护理级别（及对应的价格）的选择——我真的碰到过这样的案例。

　　在运用上述思路进行成本加成定价时，特别建议重视两点：

　　多部门深度协作。临床、护理、辅助科室，要与财务、客服等部门一起，投入足够的时间和精力，深入讨论，并达成共识。如果只有财务部门牵头，其他单位介入很少的话，很可能会被迫在实践中不断返工修改。那样的话不仅管理成本更高，而且会消磨士气。

　　提前规划，早做打算。上述建议并没有什么“养在深闺人未识”的神奇点子，运营团队应尽可能充分准备，尽量把可以想到的规律性问题提前部署好方案，解决70%的问题，把实战中可能遇到的意外控制在30%的范围内。医院本来就已经是一个天天都会出现意想不到问题的场所了，让大家尽可能地工作地轻松一点吧。

　　四、定价对经营的影响

　　这个小标题看起来有点像废话——显然，价格肯定会对财务表现有影响。之所以把它单独列出来作为定价议题的最后一个环节，是因为我们尝试讨论：

　　1）定价对财务层面具体会有哪些影响？

　　2）除了可见的财务数据，定价还会产生哪些隐性影响？

　　规模对应的财务目标优先级

　　医疗机构在不同体量、不同发展阶段会考虑不同的财务目标优先级，定价则会直接影响该目标的实现情况。

　　小体量：高度重视现金流

　　当医疗机构规模很小，特别是处于初创阶段时，把现金流作为首要财务目标是比较务实的。即不赚利润赚个人气。这种情况的定价原则也比较容易理解，就是通过让利把价格降下来，提高客户访问量，让现金流尽快为正，并且稳定下来。

　　当然诊所和医院要生存，不能一味地降价。可以参考前面的章节里的产品角色定价和级差定价的思路，有意识地提高”入门“产品的占比，降低高位产品的比重，而不是要满盘皆便宜。要注意的是，对应的调配好资源投入，不仅不要急于投入大设备，对于资深专业人才的引入也要聚焦于少数几个用于树牌子，打开局面，且当下定价很有市场竞争力的产品上。

　　特别细节的一个建议，如果经营策略是以诊费为主要收入来源，而尽量避免靠开药、开检查的话（这也是现在许多医生创业开诊所的思路），可以灵活地设置诊费的优免。可以是常态定价，如周末固定半价（纯属举例，具体折扣结合实际情况设置），也可以是结合疾病淡旺季特点短期设置，还可以结合节令和一些健康日（爱眼日、爱牙日、粉红丝带之类）开展有主题的促销活动。总之不用一刀切，依然能有办法通过有性价比的定价来拉动现金流。

　　中型以上求稳健：维系毛利率

　　当基本盘稳定下来以后，根据股东的不同期望有不同的发展目标。如果投资的目标是长期持有，稳健发展，且没有特别迫切地引入财务投资人的话，这个阶段就应当把利润放在比流水更重要的位置来考虑。

　　这时，定价的主要影响就是如何在患者量增长和达到目标毛利率之间取得平衡。要实现这一点，就需要有”一招鲜“的特色产品了。事实上，能从初创走到这一步，应该也已经锻造出了一些有特点有优势的服务。运营和医疗团队应该对市场环境有了较多的了解。哪里有利润点，哪些增值业务患者乐于埋单即使不敢说了然于胸至少也是知道一二了。

　　所以在这个场景下，加大对优势环节的投入，特别是人才的投入，并提高价格，是完全有可能实现一个理想的毛利，并持续有机增长的。

　　中型以上要扩张：边际成本与收入

　　现金流实现break even以后还有一种战略选择就是扩张，持续扩张，加速扩张。为什么这种情况下我不再推荐以保持margin作为定价的导向呢？有2个主要原因：

　　1）钱的问题

　　维持毛利只适用于有机增长（Organic Growth），而快速扩张是一定需要靠外部输血的。这时候我们对定价产生的财务影响就转变为“效率”，花钱所能活得的扩张效率上了。

　　2）人的问题

　　好的毛利表面上来自好的价格，但归根结底还是靠优质的医疗和管理人才。一旦开始快速扩张，人才的短缺会成为远远大于资金的瓶颈。前期培育出来的技术和管理人才很可能不敷使用，全靠老带新来占山头抢阵地。这种情况下不太可能快速复制出相同品质的服务，能卖得上那个价格。

　　这种战略下定价最大的影响，我建议从边际客户的损益维度去考虑。边际是经济学术语，即每新增一个将会怎样的意思。这里我们也可以简单的理解为“每个客户怎样怎样”。因为医疗行业的扩张——除了有特别高的技术门槛，本质上就是“圈地买人”。去掉沉没成本（财务上的固定成本和技术上不得不发生的变动成人如电费，护士工资，手术室消毒包），追踪这个生意最主要的指标都是以“每人”为视角的。

　　别误解这是要你（又一次）打价格战。把价格与反映客户终身价值的指标联结在一起考虑才有意义。可以有多个指标共选择，如客户生命周期（儿内科的患者一般也就维持两年多一点，慢病管理则会长得多），如复诊率（比如有些疫苗一打就要来三次），如交叉销售可能性（卖完分娩卖儿童疫苗）。结合不同专科和你的资源优势，可以有属于你的指标组合和对应的定价。

　　无论怎么变，牢牢围绕“每人”这个核心转，这样就更容易追踪扩张这个大命题的投资回报表现了。

　　定价对市场营销的影响

　　本文开宗明义就曾强调：定价是商业上最大的政治。定价对市场营销产生的一系列影响都基于这个根本原因，并且以一种递进关系发生。

　　影响目标客户量

　　定价首先影响客户基数，具体又分2个维度：规模和集中度。

　　1）规模

　　这个比较好理解，金字塔原理，越贵的东西用户群体越小。

　　2）集中度

　　这一点很多人想不到和定价联系在一起。其实窗户纸点破了也不神奇，就是物以类聚人以群分的事情。不同收入阶层的人的社交模式是很不同的，甚至可能是完全不同的。大体来说，收入水平越高的群体的社交集中度越高。

　　影响获客成本

　　但也不能只看目标人群的规模和集中度就决定定价，因为不同群体的获客成本是不一样的。这个成本不仅花费在接触到他们，更会花费在劝服工作上。所以上一节分析的高收入阶层固然更容易集中接触，但是考虑到对其施加影响的难度所带来的成本，都需要倒推到定价上。

　　影响营销费用的设置

　　用传统的预算法就很容易提前筹划定价对marketing dollar的影响：通过定价及其背后的市场细分逻辑大体可以设置用户量和营业额这两个目标数字，再以一定比例划拨即得到了市场费用额度。

　　注意仔细看上面这个逻辑，不是说高价一定对应高预算和走性价比就一定没有市场投入。

　　定价对人力资源的影响

　　定价还对人力资源有影响？可能很多人会感到困惑。其实道理很简单，定价决定了你的目标客户是谁，同时也就在很大程度上锚定了你需要什么样的员工和流程去服务这些客户。

　　组织结构

　　价格对应服务体验，体验势必倒推回组织架构。以最常见的客服部门来说，如果价格足够高，需要做的服务足够优质的时候，呼叫中心这个小组可能就需要拆分成接电话（咨询、预约、投诉）和打电话（回访、客户关怀）两个分支，而且后者需要的人才的标准势必比前者高出不少。

　　遗憾地是，绝大多数院长、总经理们并没特别深刻地意识到这一点，或者说，有隐隐约约的感觉但是还没有进入清晰明确的开展此方面管理工作的阶段。这种模糊将会随着人力资源业务链条不断传递，形成一个很大的管理挑战。

　　招聘与培训

　　组织结构的需求首先会传导至招聘环节。同样，管理挑战也开始呈放大地传递。用大白话说，搞不好会想不清楚招什么样的人能让我的服务“值这个价”，碰到一个候选人也拿不准该怎么评判。

　　接着当候选人入职后，谁来培训，培训点什么，弄不好也就流于形式，捣捣糨糊。

　　读者不要觉得这是危言耸听，我听过最霸气的来自“高端客户”的投诉是嫌女医生的婚戒钻石太大了，觉得医生不职业。就这个case就足够对遴选跟诊护士和客服部客诉主管提出难题了。

　　人员流动率

　　到此已经很容易理解为什么很多医疗机构一线人员流动率高了。因为顶层和中层没有把问题想透就着急忙慌把人招进来，也没有什么技能武装就扔到火线上被各种狙击手突突突，阵亡或者扔了枪跑路也就不足为奇了。

　　关于医疗行业人力资源，以后我会专门进行讨论。这里只是做一个提醒：定价即战略，定价会影响人力资源，我们务必对此保持高度的认识，才会少走弯路。

　　来源公众号：医管杂谈