对于民营医疗机构来说，有价值体现的薪酬、舒适的工作环境是吸引人才必不可少的条件。良性的薪酬体系，对诊所/门诊部的运营管理秩序、人员价值激励、营收利润提升堪称“发动机”。本文作者以口腔诊所薪酬设计为例，从管理者角度分析，诊所的薪酬体系应该如何设计？

　　01、常见的三种收入配比

　　在聊薪酬绩效之前，我们先要聊一个基础概念——“收入配比”，不同的收入配比会创造不同的文化导向，一般来说有三种常见的配比。

　　第一种是文化型，以集体利益为导向，固定收入占收入的80%，非固定收入占收入的20%。这种形式的缺点很明显：

　　员工干多干少对收入影响不大，很影响员工的积极性，只能依赖于员工的素质；

　　成本和业绩不挂钩，业绩不好的时候成本就过高了；

　　对组织管理结构搭建以及日常监督和考核要求过高，也对组织人员的要求过高。

　　优点则是：

　　符合医疗行业特点，避免过度消费；

　　形式很稳定，容易构建企业文化，形成团队凝聚力，适合长期发展，对团队的稳定性有积极作用。

　　第二种，我们称为激励型，即以个人利益为导向。是非固定收入占收入的80%，固定收入占收入的20%。这种形式相较于第一种，它的优点在于：

　　效率较高，对完成绩效任务有着极大的推动作用，员工会比较积极。

　　员工和企业的利益捆绑，促进生产效率。

　　企业和个人发展一致，有利于高效人才的培养。

　　同时，它的缺点在于：

　　不利于更高层次的团队文化产生，

　　容易形成过度消费，导致患者反感，从而使团队凝聚力不够，人员流动性大。

　　第三种是前两种的综合，被称为半激励型，希望团队和个人利益能兼顾：非固定收入占收入的70%，固定收入占收入的30%。

　　哪种配比合理呢？我们要先学习一下配比的四大原则：

　　根据岗位特点设计不同的配比比例；

　　个人绩效比较容易测算的岗位以激励为主；

　　个人绩效不容易测算，或是不能直接产生绩效的岗位以集体激励为主；

　　管理层一定和目标挂钩。

　　遵循岗位收入配比的四大原则，我们对于不同岗位的薪酬绩效设计就有了一个初步的结论：薪资应该由各个岗位对销售业绩的贡献来决定。

　　02、各个岗位的薪酬如何搭配？

　　薪资应该由各个岗位对销售业绩的贡献来决定。我们需要在不同岗位之间找到一个通用的评判标准，让我们每个岗位逐次分析一下：

　　医生的4种收入结构：

　　第一个，自然是贡献率毋庸置疑——处于诊所最高位的医生，医生是最稀缺的资源，属于竞价岗位，他的收入是由保底工资加提成奖金组成。保底工资越高，我们的成本就越高，因此要考虑四大原则的最后一条，我们是否有这么大的客流量来支撑医生的保底工资？

　　比如我们口腔诊所请了一个种植医生，每个月5万块钱，一年的成本大概有七八十万，那我们就要思考，诊所每个月能给到这个医生多少患者，没有这么多的患者量就没有这么多的产出，就意味着企业在整个过程里处于一个亏损的状态，这是我们衡量请一个医生的最基本原则。

　　保底工资

　　保底工资的多少按照级别计算，可以制定当时市场的医生保底水平工资。因为保底工资又分为基本工资和绩效工资，其中笔者建议基本工资占保底工资的70%，绩效工资占30%。（基本工资是只要医生来上班，不管有没有患者，都需要给出的金额。绩效工资就要按照双方约定的考核标准去支付。）

　　提成奖金

　　我们可以理解为奖金或者激励工资，和销售额保持一致，做的越多拿的越多。一般会给销售额里的20%到25%，在今天的市场上，你给到这个数额，差不多是去掉材料和加工成本之后的15%。

　　比如我们一个月的销售额是100万，按照20%来计算，医生应该拿到20万，那么有两种算法摆在我们面前：

　　医生的保底工资为5万，提成为20万，所以医生这个月能拿到25万。

　　另一种算法是虽然他拿了20万，但是应该把保底工资折算在里面，给到医生的奖金为20万减去5万，也就是15万的奖金，总计给到医生20万。

　　那么哪种算法是正确的呢？答案是第二种，销售额按20%去折算，如果超过保底工资的数额，就按超过金额给，如果没有超过，就按保底工资给。即奖金是销售额*20%或者销售额—成本*20%。

　　那么我们如何通过薪酬设计解决老医生因为体能和技能的后退而导致收入降低，从而产生提前离职创业的困境呢？

　　因为老医生的产能不够，但临床经验充足，老带新给诊所带来的价值可能比做两个项目来得更多，我们就可以提高老医生的保底工资，让他们能安心在诊所工作，传授技艺和经验给年轻的医生们。

　　综上所述，医生的收入结构分为基本工资、绩效工资、提成奖金、福利补贴四部分。

　　管理者薪酬：需要加权奖励

　　第二个，贡献率仅次于医生的是管理者，大体上分为门诊经理和院长两个职位，同样，他们的收入也是由保底工资和提成奖金构成。保底工资按照级别计算，可以根据情况制定特殊待遇，大体上跟医生是一样的，都是基本工资占70%，绩效工资占30%。

　　提成奖金根据整体目标制定，获取总销售目标的百分比，我们为了刺激院长的长期积极性，还可以设定一个额外的奖金，在他们完成目标后，超出部分可以做加权奖励。毕竟管理是一个很耗心力，会占用业绩时间的部分，如果不加额外的鼓励，管理人员很难全心全意投入进去。

　　服务团队：个体绩效差异化

　　贡献率排名第三的，就是前台、客服、导诊、咨询等服务团队。她们的收入分为保底工资、奖金、个人奖金。其中保底工资按照前面章节提到的级别来计算，其中基本工资占70%，绩效工资占30%。

　　奖金则根据整体目标制定，获取总销售目标的团队奖金总额的40%，按照级别进行分权分配，级别不同，发放比例也不同，级别越高，获得的比例就越高，比如主管就获得更高比例的奖金；个人奖金的分配可以参考个人绩效完成情况，比如转化、留存、口碑等等。

　　护士、助理：

　　再者是护士、助理，她们的收入分为保底工资、奖金、个人奖金。保底工资跟服务团队的计算方法是一样的，唯一有区别的是最后一项个人奖金，护士、助理要考察的是配台量。

　　市场团队看销售业绩：

　　最后一类就是销售、市场、行政、财务、总务等职位。她们的收入分为保底工资、奖金、市场激励奖励。其中她们的奖金是总销售目标的团队奖金总额的20%，市场销售拿的比例更高，行政人事财务后勤的绩效标准之一是业务团队的满意度。至于市场激励奖励，则是市场销售的转化奖励。

　　来源：医涯学识  作者：医涯