这个想法的起点，源于一位行外老师的分享。

　　一位著名的导演要和华为合作，华为负责人说要服务华为，必须先上一天的课学习华为，而且他会随时提问，考察导演的团队是否真正了解华为。

　　结果，第一个问题就被考住了。

　　华为老师提问，“华为的理念是“一切以客户为中心”，那华为的客户经理是什么职责？”

　　听课的一位导演说，“客户经理是负责华为和客户沟通，协调双方关系的人。”

　　华为的老师说：“错了！”

　　面对导演们的疑问，华为的老师介绍说：“华为的客户经理是代表客户的利益驻扎在华为的。客户经理是华为的员工，这没错，但要他们扮演的角色是客户的代表，最重要的职责是理解客户需求，负责向华为提出要求。”

　　华为采用“美军铁三角”。这是1990年代美军进行改革的一个核心思想，来解决美国军队内部官僚之风盛行、作战效率低下的问题。

　　铁三角架构在口腔科里的运用，有两个角度的呈现。

　　一个是口腔科从业人员属于个人内在的铁三角角色转化。包含了，管理自己的顾客和团队，提高自己对产品的认知和应用及提高产品对顾客的影响，并把这些产品及技术及服务优势交付于顾客。

　　另一个是口腔运营中的各个岗位的铁三角，有团队负责管理客户，发现客户所需，有团队负责根据顾客所需推荐医生与服务，有团队负责实现承诺的效果。

　　我们回忆下，有些门诊虽然具备各个职能部门，却没有得到良好的经济效益与社会效益，甚至连门诊文化都无法输出，这是什么原因导致的呢？

　　源于头，大致在于两个主要方面。

　　1，缺乏榜样般的灵魂带头人

　　2，缺乏多次积极有效的沟通

　　不从顾客角度考虑问题，只是从表面理解顾客所需，或是从别人嘴里了解顾客的信息，往往会有忽略。导致我们从偏差的方向前进，虽然看起来也在往目标方向前行，但选的这条路布满荆棘，我们受阻前行，搞得伤痕累累。

　　想要行之有效的执行“铁三角”，应该做什么呢？

　　首先要把组织架构重组，然后改革激励机制，围绕最前沿的目标，设置各组织的功能、利益分配。虽然这些步骤不容易执行，但一旦执行下去，改变是巨大的。作为运营者，需不断沟通。

　　无论铁三角怎么分工，都是为了服务顾客，所以准确的领会顾客的意图，才是第一步。而领会别人意图，不能只靠听，也不能靠脑补。需要做谈话咨询记录，需要做重复与确认。

　　现在几乎所有的口腔管理软件，都有一个咨询记录功能。这是区别于病历与治疗计划的内容，为的就是记录顾客所需，顾客的表现，顾客的理解。

　　而往往能用上这个功能的人，都成为了沟通达人。因为他们能记住顾客的信息，并且能不断叠加信息。这就仿佛在做拼图，您拥有足够多的小部件，您才知道，您将拼出来什么图。这也像画家给人画像，有足够的特征特点，才能画出来逼真的容貌。

　　一线实践

　　最近我们按铁三角的一些理念结合阿米巴小组的概念。把医生按小组进行了划分，并改革了激励机制。在不增加外部人员及培训的基础上。医生每月业绩提升40%。

　　方法就在那里，不远不近。您可以用，您也可以看着别人用，甚至您可以装作看不见，您也可以认为不好用。而结果不会骗人。改变人人可见。

　　这就是常汮今天的分享。

　　来源：clook 常汮