三级公立医院绩效考核与二级医院绩效考核的推行，DRG付费制度变革，为医院内部绩效设计指明了方向，绩效没有千篇一律放之四海而皆准的模式可取，需要结合医院各自不同的情况“个性化”精准设计。

　　1、绩效特点

　　“绩效制度是医院最大的政治”，最难的是绩效工资制度改革，牵一发而动全身，切莫搞绩效“瞎胡闹”变成“讥笑”。一定要认识医院绩效的特点。

　　（1）医院绩效关注度高

　　医院绩效之所以关注度高，由于涉及员工的切身利益，医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院绩效要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效不是简单的算钞票。

　　（2）医院绩效敏感性强

　　医院绩效还有个特点，因为涉及到利益的调整，就是敏感性强，绩效调整就是利益的再分配，绩效管理咨询师就像灵魂的工程师，对绩效管理人员要求较高，不但懂业务，关键要懂人心。

　　（3）医院绩效难度大

　　医院绩效由于关注度高，敏感性强的特点，所以绩效管理咨询难度大，对咨询公司提出的挑战也高，第一难是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点，第二难点是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三难点是绩效管理工具选择，选择什么方法都成为问题，第四难点是对管理的规范促进和提升，绩效不是简单的发钞票，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用。第五难专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间、不同医疗项目之间、不同病种之间的差异是难点、

　　（4）绩效涉及政治风险

　　医改新政剑指破除趋利性回归公益性，明确规定个人收入不得与药品、检查、治疗、卫生材料等收入挂钩，大多数医院目前的收支结余和单项提成都属于与收入挂钩，这涉及政策风险，这是最大的政治，稍微不慎就会“触电”翻船。医院绩效不但要符合医改的大正方针政治问题，涉及到院长的“乌纱帽”，这就需要绩效方案需要规避政治政策风险，同时由于绩效方案是利益的在调整，设计员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定，是一门政治经济学。

　　（5）绩效涉及员工积极性调动

　　没有绩效激励驱动，就很难充分调动员工的积极性，为了实现医院的目标，绩效激励驱动是必不可少，绩效犹如胡萝卜指挥棒，起到牵引力的作用，引导员工按照医院指引的方向努力工作，并获得合理的回报，对于不听指挥的，需要绩效考核的大帮，发挥推动力的作用，推着员工按照医院要求的方向走。所以说院长施政重要的驱动力是绩效，只要充分应用好绩效，才能解决施政难的问题。

　　（6）绩效驱动涉及和谐稳定

　　传统的收支结余提成或单项提成制度，已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计，一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面，就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定。

　　2、 医院绩效改革谨防变“讥笑”

　　传统的医院绩效核算方式，大部分实行收支结余（或单项提成）以及按照项目多少（RBRVS）核算制度，已经惯性运转，刺激“多收多得、多做项目多得”，走的是规模粗放式发展之路，对医院经济贡献度较高，与医保按照医疗项目后付费相适应的。在全民医保建立初期，刺激粗放式规模发展绩效管理模式，对于医院增收起到了重要的推动作用，医院也得到了较快的发展。

　　随着人口老龄化加速，疾病谱变化，民众健康医疗需求消费被大大激发，民众健康医疗需求的无限性，与医院对收入驱动的无限性，与医保基金的有限性矛盾日益突出，医院粗放式规模绩效激励模式遇到了前所未有的挑战。医保支付制度改革按照病种及DRG付费，新时代新形势倒逼，医院传统的绩效管理模式不可持续，倒逼医院绩效管理迭代升级，从“发展时代”向“成本时代”转型，代之而来的必然是医院绩效迭代升级。

　　绩效烦，绩效难，绩效难于上青天，有人把“绩效管理”称为“管理癌”，说明绩效改革的艰难。犹如十九大报告总结的“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”医院医一样“医务人员日益增长的美好生活需要和分配之间不平衡与医院发展之间的矛盾”，员工要待遇、分配要合理、医院要效益、医保要控制，患者要满意、政府要公益，绩效工资有限性与员工对绩效需求的无限性的矛盾日益突出，如何分配才能公平合理，“患贫富患不均”成为目前医院绩效分配中的主要矛盾。

　　（1）一线二线分配“矛盾”

　　在医院往往把临床医技分为一线科室，把行政后勤及医辅分为二线科室，一线科室绩效工资有收入或工作量指标，用于进行绩效工资激励，但是行政后勤医辅科室没有具体衡量的指标，绩效工资往往采取“平均奖”管理，导致陷入“平均陷阱”，造成在行政后勤医辅上班的一般员工绩效工资，超过一线风险高的科室，引发了许多不愿意在一线工作的，通过关系等方式，愿意到二线科室，加剧了一线二线矛盾的对立。

　　（2）编内编外分配“矛盾”

　　医院编内员工执行的是事业单位工资体系，编外员工有多种不同的方式，有人社部门批准的、有上级主管部门批准的、有医院自聘的、有科室自聘的、有劳务外包的等，由于基本工资体现差异，有的医院绩效还分为编内和编外不统一，导致编外编内绩效分配管理矛盾对立。

　　（3）内系外系分配“矛盾”

　　内系相对来说病人量大，医技检查收入相对较多，处置治疗劳务收入相对较少，外系相对来说病人病种量不是很大，医技检查收入没有内系多，但是处置治疗劳务收入相对较多，收入含金量较高。内系与外系相互攀比，增加了绩效分配的矛盾。

　　（4）医生医技分配“矛盾”

　　对工作量提升、对收入的驱动医生处于主导地位，承担的风险压力相对都高于医技科室，医技科室大部分是靠设备实现的收入，特别是药占比考核，为了降低药占比，增加了防御性医技检查，导致医生绩效工资反而没有医技科室绩效工资高，引发了医生与医技科室分配的“矛盾”冲突。

　　3、 医院特点不同决定绩效“不可同日而语”

　　三级医院与二级医院及中医和专科医院，具有明显差异，也就决定了绩效管理不可同日而语。

　　（1） 三级综合医院“5不缺”

　　1不缺：人才不缺。大医院一般博士、研究生才能进入，门槛本来就高，聚焦了优秀的人才。

　　2不缺：医疗设备不缺。大医院的医疗设备“高精尖”，一流的医疗设备为医疗服务提供保障。

　　3不缺：医疗服务项目不缺。三级医院的医疗服务诊疗范围本来就广，二级医院和一级医院的医疗服务项目也都可以开展，处于医疗服务体系的龙头地位。

　　4不缺：患者不缺。有人才、设备、医疗服务能力高，自然虹吸更多的患者就医，门庭若市。

　　5不缺：钱不缺。不但有基础较大的医疗收入，还有更多的科教研补助，还有专项补助，医院绩效水平较高。

　　（2）二级综合医院“5缺”

　　1缺：人才缺。平台小，医疗范围限制，科教研基础薄弱，发展空间受限，很难招到“高精尖”人才，导致人才缺。

　　2缺：医疗设备缺。昂贵的医疗设备由于患者源受限，医疗设备不是一流的“高精尖”，许多医疗设备缺乏。

　　3缺：医疗服务项目缺。人才缺和医疗设备缺，加之医疗服务项目受限，导致医疗服务能力不足，许多医疗服务项目和疾病治疗不能开展。

　　4缺：患者缺。医生三大原因决定了患者缺，还有医保支付制度分级诊疗自费差异比例较小，患者可以自由就医，谁不愿意去大医院更加有质量保障。

　　5缺：钱缺。综合因素叠加，导致中小医院缺钱，绩效工资也不高，留人才、培养人才、买设备投入有限，更加影响医院的发展

　　（3）中医医院“3大特点”

　　1特点：中医“治病”不“赚钱”，中医看病廉价特点使然，创收能力较弱，对医院来说不很赚钱；

　　2特点：中医"治本”但“疗效慢”，中医不但治标重在治本，具有治疗周期长的特点；

　　3特点：人工投入大，产能有限，中医非药物疗法，主要靠人工投入体现中医特点，中药饮片、制剂等都比西药用人成本高；

　　（4）专科医院“”各有千秋”

　　精神病专科医院、传染病专科医院、妇幼保健院，都属于“公益性”更加明显的特点，业务量和收入各有千秋。

　　4、医院绩效考核设计要“个性化”精准设计

　　（1）三级医院绩效个性设计“5大”重点

　　一是：科教研重点激励；

　　二是：功能定位及学科建设重点激励；

　　三是：疑难重症疾病重点激励；

　　四是：CMI值提升重点激励；

　　五是：成本管控增效重点激励；

　　（2）其他医院绩效个性设计“5大”重点

　　一是：门诊人次和住院人次增量重点激励；

　　二是：新开展医疗服务项目重点激励；

　　三是：新增加病种重点激励；

　　四是：医疗服务收入占比重点激励；

　　五是：增收与成本管控增效并重重点激励；

　　总之，绩效没有“一招鲜”吃遍天，誉方医管效能积分法绩效管理模式，需要各家医院认真分析研究公立医院绩效考核指标体系，结合具体实际情况有的放矢，在政策许可的框架下，个性设计，精准激励，从激励粗放式增收转型激励内涵质量效益提升，医疗服务能力和质量提升是永恒的绩效管理核心主题，绝对不能跑题。