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医院管理,为客户创造全生命周期价值(上)

20年09月25日 阅读:7041 来源: 于斐原创

  一、医院管理,打造品牌力是原则!


  医院不能活在过去,而要活在未来。


  这是一个消费者与医院共创价值时代。


  那么,在医院管理上需要如何应变呢?


  医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。


  在消费者与医院共创价值时代,价值不再仅仅关乎产品或服务,更重要的是消费者体验,产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。


  现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班,缺乏计划性和灵活性的做法。


  一般情况下,医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。


  应该说,时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。


  在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:


  一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。


  医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。


  二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。


  在各职能部门中的执行规划和执行行为指导,有效地运用相关管理效能,保证医院战略目标的实现。


  比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。


  实际上,医院战略说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标,这个目标是一个医院的行动纲领。当然,不管你是什么样类型的医院,是创业型医院还是守业型医院、是高科技医院还是传统性医院,都必须需要制定相应的战略。


  可是许多医院在制定战略时,往往脱离了特定的社会环境和市场环境,后脑勺一拍就有所谓的战略了,更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。诚然,在很多时候,作为是众多医院中一个小小规模的医院是绝大部分,通常都会采用跟随战略,大的环境的因素一般不太明显,这包括国家政策、GDP等,关键是得把握一个“势”,从整体把握行业的趋势和机会。


  随着市场经济的迅猛发展和竞争加剧,同质化产品和技术引发的是市场的被动和需求的盲目,君不见,在我们周围,众多医院市场勤勤恳恳运作多年,但时至今日产品或服务仍默默无闻,更不用谈什么品牌了。


  著名品牌营销专家于斐老师指出,医院做品牌应该明确方向和目的,如果意识中还停留在为忙碌而忙碌,不会选择好的方法,到头来白忙一场的情景经常会在市场中出现。从现在起,我们就应该知道,凡事都要讲究效率,讲究速度,而选择往往比努力更重要,做品牌当然是这样。


  目前,与超大型公立医院相比,绝大部分医院还是弱势群体,基础差、底子薄,抗风险能力弱。他们主要是产品单一、专业化较强,技术水平较低。大多数医院没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权,有自主品牌的也是凤毛麟角,主要靠模仿跟风,没有定价权和议价能力,没有市场主导权,无法形成市场垄断和技术垄断。


  这样大大小小问题的存在可以说已严重制约了医院的发展和规模的扩张。


  所以,医院只有通过调整自身的结构特点,重新定位;根据自身的创新与努力;运用一切有效资源成为引导本地区产业中的主导型医院,寻找到在行业生态系统中的位置;通过对外的市场拓展、品牌塑造,建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌,完成自身在新的行业生态系统中的价值收益,以此实现可持续的发展。


  对医院经营来说,格局决定结局。


  事实上,就大部分患者来说,他们到医院去还是看一些常见病、多发病,而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低,主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言,关键是如何把现有的医疗资源优化组合,把看起来平凡的工作做的尽可能完美。


  著名品牌营销专家于斐老师指出,医院要将服务放在首位,服务与业务相比,服务更为重要,业务创造基础价值,而服务创造核心价值。为此所有医院都要提高服务能力,要从组织和人员诸多方面进行调整,强化医院对用户全程全方位的服务能力。在诊疗中,不能把病人当机器,应倡导以人为本。对内以员工为本,所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行;对外以病人为本,大到服务的目的(解除病人痛苦)、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。因为你不会跟机器进行交流,不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗,把病和人有机的结合起来提供服务。以往,与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心,而不是以病人为中心。


  君不见一些医院,由于其特定的专业性、技术性,绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往转为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,主动性和进取心缺乏,就整个市场体系来看,医院营销作为特定的组织形式,如何让患者的需求的得到充分个性化的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。


  现阶段,有些医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播,这是一个可喜的现象。所谓新闻策划,是指通过新闻媒介,借助热点事件,制造新闻点、寻求新闻眼,以此来树立企业形象,树立品牌,营造医院良好的外部发展环境,创造产品和服务市场、培养和培育消费需求,从而达到与外部企业和产品竞争的目的。就医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间,离开营销是万万不行的。


  著名品牌营销专家于斐老师认为,医院所有营销工作的出发点,就是要把着眼点聚焦在患者身上,关键是如何避免医院进入市场后消费者的“FUD”心理(fear 害怕,uncerfainty 不可靠,doubt怀疑)。21世纪医院建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系,根据哈佛商业评论的研究,当你的顾客流失率降低5%,平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上,这方面,山东省胶东镇某卫生院的做法十分有代表性。他们充分整合现有资源,挖掘现有潜力,以医患双方互利双赢为宗旨,从单纯“以治疗为本”转型到“以病人为主”上来,比如,“同样的医德比医风,同样的技术比效率,同样的质量比信誉,同样的效果比费用,同样的条件比便捷,同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动,就对同行有很大启发。另外,他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务,将对病人的关心延伸到院外,从而在全院营造了“关爱关心病人,全心全意为病人服务”的氛围,有效的改善了医患关系,使病人满意率直线上升。这方面同样的还有如南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准,即smile(微笑)、speeay(效率)、sincerity(诚信)、security(安全)、sostenuto(跟踪)简称“5S。”


  自推广以来,同样得到了患者的普遍好评。在日常生活中,我们会发现,患者在医院就医过程中是被动消费,一切都在医生引导下进行,由于医疗体制的弊端,最终使患者成为体制矛盾的承受者。如果看病难、看病贵问题得不到解决,医患之间缺乏有效的沟通,那么医院就会在患者心中渐渐失去诚信和神圣感。


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于斐
简介
于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家。
职业亮点
中国十大杰出营销人、《人民日报》社专家库专家、30年实战营销经验