应协会投融资学组组长张铁松院长的邀请，在全国儿童医院管理年会的平台分享医疗机构投资与投后管理的课题。在过去的二十年职业生涯里，我经历过医院管理者、管理顾问的角色、医疗投资和投后专业条线管理者的角色和互联网创业者的角色。无论哪种角色，大多脱离不了两个身份，投资人和被投资的人。这样的经历让我有机会从不同的立场思考如何在医疗行业进行融资，以及如何投资、做投后管理。

　　今天我要讲的题目是“儿童医疗机构投资和投后管理的思考“，作为思考就不是讲教科书里的方法论，不是一个投融资教科书。在30分钟时间里，我希望和大家分享的是作为医院高级管理者，如何面对和选择投资人？以及作为投资人，如何选择赛道、选择标的项目和投后管理的主要关注点。

　　一、医疗机构寻找投资机构的考虑因素

　　首先，跟大家分享一个金句。这是我这几年经验的重要感悟。

　　“有的钱很贵，不该拿，拿的成本和后期代价很大。有的钱貌似很贵，但其实很便宜，它带来的长期价值远超眼前某些利益的让渡”

　　有人问，钱不都是一样的价值么？怎么会有的钱贵？有的便宜？我经历过的和看到过的大量案例告诉我，钱兑换的股权权益是非常重要的。如果投资人和业务管理者对医疗行业发展规律理解不一致，对业务发展方向的认知不一致，对做事过程中大是大非的判断不一致，这些股权对医疗机构造成的伤害是非常巨大的。

　　所以，我们医疗机构管理者在选择投资人的时候要十分慎重。我认为，有几个关键判断要素需要注意。

　　投资方的价值观与企业的使命和愿景是否匹配

　　在医疗行业做投资尤其重要，因为这是一个相对特殊的行业。这个行业的社会价值、公共利益是在投资决策和业务运营判断上重要的考量要素。和我们的价值观相匹配的投资人一定是有济世救人的使命感的。我们在进行业务判断的时候是要关注的是如何降低患者的就医成本，提升患者体验和可及性，维护患者安全和服务质量，而不是能快速赚到多少钱。

　　能与我们走在一起的投资人一定对医疗机构这种独特类型企业的社会责任有同样的认知。

　　投资人和企业家对医疗服务行业的理解和认知要匹配

　　医疗服务行业是具有巨大长期价值，但需要耐心培育的行业。我们要特别看重投资人的战略定力和耐心。医疗行业和互联网行业不一样，不可能套用互联网思维，一年干几百个城市，几千家店，用户拓展几千万。做医疗服务行业，需要敬畏这个行业的常识和规律，做好长期深耕的准备。急功近利会导致运营动作变形，背离行业发展规律和从业者核心的价值观。

　　基于对行业发展规律和企业发展阶段寻找投资人

　　医院管理者不光能埋头干活，还要抬头看天。要懂得医疗机构发展的节奏和所需要的资源。在市场爆发的窗口期，要吸引财务投资人，借助雄厚财力扩大市场占有率和用户渗透率。在战略转型期，借助战略投资人的资源实现核心业务的转型升级，或能力延申，强化竞争壁垒。在大环境不好的时候，要找更有耐心的长期投资者，同时做好成本控制和精益化运营。

　　投后“共舞”做到“帮忙不添乱”

　　投后阶段，投资人和管理者像两个人一起跳舞。领舞的人应该是管理者，毕竟医院管理者才是真正能听到业务一线炮火的那批人，从每日的运营数据和客户反馈感知市场的人，以身家性命All In到事业里的一批人。他们承担最终的经营责任，投资人要甘于幕后，做好提供炮弹，支持、后援的工作。

　　对管理者的信任和支持在投后管理阶段尤其重要。因此，投资界里都流传着这样一句话，就是好的投资人在投后都是“帮忙不添乱的”。

　　好的投资人画像“懂事、懂人、懂自己”

　　懂事。懂事指的是业务和工作技能的熟练程度。具体来看包括以下几个方面。首先，这位投资人应该对他要投资的行业有深刻的理解，常好的洞察力。第二，投资人应该具备投资过程的几个关键技能，包括财务、运营、法律、人力等几个关键领域，以及驾驭投资节奏的能力。第三，能够识别出目标企业目前存在的问题，及潜在的价值和释放价值的路径。并能为创业者提供有效帮助，不添乱。

　　懂人。懂人指的是对人性的理解，比如利益相关方的诉求。与利益相关方谈判沟通的能力，对内能够说服投委会认同自己的分析。对外，能够与被投资企业以及政府相关部门的达成共识推进项目进展。能够在投后管理中与管理团队良好合作，管理利益相关方的期望。

　　懂自己。清醒地了解自己。能够清晰说出自己的价值观、人生观和做人、做事的原则、底线。知道自己的能力边界，职责边界。知道哪些快钱，不能赚。

　　这三条按照难易程度分，懂事最容易，它是硬知识，懂人比较难，需要历练和经历，是软知识，懂自己是最难的，要有反省和归零的能力，能解剖自己。懂事、懂人、懂自己这三条并不是我的发明，而是原来领导的感悟，我套用在投资工作中。

　　二、社会资本投资医院的主要考量要素

　　社会资本在投资医院时需要对几个重要决策点形成清晰的判断，这几个重要决策点包括：轻重资产的选择，增量或存量业务的选择，专科和综合的选择，大中型医院或基层医疗市场的选择，和营利性与非营利性性质的选择。在这几个基础性但又十分关键的问题回答清楚后，才能再分析具体估值对价、交易结构和投后管理等等的安排。

　　重资产Vs.轻资产

　　重资产投资是早期医院投资领域常见的模式，好处是资产相对完整，与资本市场对接相对容易，门槛比较高。但缺点也十分明显，前期资金需求量比较大，回报周期比较长，固定资产比重高，资产流动性低。目前越来越多的项目采用轻资产的模式，通过输出管理能力或技术资源来获取医院的管理权，而不碰触比较敏感的医院产权、所有权。好处是交易结构比较简单，政府比较认可，项目推进速度快，现有职工接受度高，前期一次性投入比较小等优点。当然，这其中要注意商业模式的设计，要具有生命力和可复制性，能够得到资本市场认可。选择中主要考虑的是财务成本、机会成本、时间成本、政府稳定性和员工态度等要素。

　　增量业务Vs.存量业务

　　一般地方政府更喜欢社会资本做增量业务，但是由于缺乏品牌、医护资源和患者基础，纯新建的增量市场很难做。直接做成熟医院改制的项目机会可遇不可求。因此，会看到很多项目的模式是老+新的组合，在承诺建设增量医疗资源的前提下，允许参与成熟医院的改制工作。这样可以借助于已有医院的品牌、技术和市场优势加速新院的业务开展，尽快度过业务培育期。投资这种项目主要要考虑增量市场的潜力，政府的稳定性和成熟医院的意愿等因素。

　　综合Vs.专科

　　大型综合性医院一般资本都不愿意投资，毕竟整体投资金额大，很多临床科室和检验、检查科室必然要做为成本中心长期投入。社会资本更倾向于做专科医院，主要考虑到投入相对小，业务相对简单，可以标准化并大规模复制，相对容易形成规模效应、协同效应。尤其在中产阶级消费意识提升的大背景下，专科业务很容易从治疗性项目发展出消费性项目，更好满足用户需求，获取更高收益。也是因为这个原因，社会资本比较集中在口腔、眼科、整形美容、妇产等领域。投资这种项目主要考虑细分专科市场的需求和容量，与其他综合医院的合作机会等。要明确自身的优势和资源，在服务领先、技术领先或设备领先等不同竞争优势路径中做出选择。

　　中大型医院Vs.基层医疗

　　传统社会资本比较喜欢投资中大型医疗机构，因为有一定规模，产生的效益和影响力也比较大，服务能力和发展空间也相对大。但中大型医院的投资比较大，回报周期长，业务复杂，管理难度高。

　　随着国家分级诊疗政策的落实，越来越多的医疗需求被留在基层市场，也给这部分领域带来活力。传统基层医疗主要由政府投入，相对服务能力和服务水平有限，如果政府购买服务放开，也会极大激活这部分市场的投资。投资基层医疗服务也要特别重视业务和运营的标准化体系，研究支付方在哪里，用户的就医习惯等。

　　营利性Vs.非营利性

　　营利性和非营利性是在中国做医院投资选择中最重要的选择，这涉及到税收政策，可否分红，监管主体，司法流程，后期再改制的难度，医保政策，土地性质，人事编制等诸多细节。一般来说，为了方便未来资产证券化，与资本市场对接，多数投资人喜欢营利性医院，但受限于地方政府政策或经营上的需求，很多也保留了非营利性的性质，通过其他商业模式设计实现收益。从国内医院市场的小环境来看，营利性和非营利性的标签对很多医院的经营行为并无太大影响。营利性医院也必须承担一定社会责任和得到行业的监管。非营利性医院也要承担经营的压力和责任。

　　三、社会资本投资医院的主要考量要素：外部环境/赛道的选择

　　做外部环境的分析，本质上是做投资战略方向的判断，做赛道的选择。有如下几个因素需要考虑：

　　专科市场规模

　　政府监管政策

　　对标机构优劣势

　　民营市场潜力

　　属地目标市场匹配

　　交通位置关系

　　竞合关系

　　四、社会资本投资医院的主要考量要素：内部能力/资产的质量

　　做内部能力分析，就是在做标的公司的业务、财务、法务、人力等等内容的尽职调查和盘点，判断资产的质量。有如下几个经营要素需要评判：

　　医院基础条件

　　资产完整性

　　团队稳定性

　　客户可持续性

　　学科发展能力

　　相对竞争优势

　　医疗质量指标

　　收入来源及支付结构

　　内部管理成熟度

　　战略及协同价值

　　五、社会资本投资医院的主要考量要素：估值及交易结构、投后管理计划/价值创造的空间

　　做投后管理计划，就是在做医院的商业计划，看如果我们一起运营，能够创造多少价值？如何创造？以及需要继续投入多大代价。有如下要素需要考虑：

　　估值及交易结构设计

　　投后管理计划

　　整体发展思路

　　核心业务组成

　　提出愿景、使命和目标

　　产品与服务组合

　　品牌、市场、营销

　　核心管理能力

　　适应行业的治理架构

　　人力资源供给

　　六、未来医疗机构投融资趋势

　　首先是国企背景的投资机构会成为社会办医的主流

　　目前比较活跃的社会资本包括了国有产业投资人，大型房地产商以及药企、保险机构等，他们各自有比较清晰的进入医疗服务市场的逻辑。

　　国有企业产业投资人：随着国资委要求非核心业务剥离，那些把大健康产业作为自己核心业务的国企会有一波政策红利。但他们面对的挑战是自身的消化能力和价值创造能力，不然面对满桌的饕餮，吃不下去，消化不了，也创造不了价值，很有可能变成大而不强的松散联盟。

　　大型房地产商：随着各种房地产调控措施的出台和市场环境的变化，房地产公司未来发展将遭遇天花板，因此大量的房地产企业转型进入医养产业，从事医院投资或养老地产业务。他们的挑战是对行业理解不深，对回报要求过高，因此很多房地产大老板投资热情来的快，去的也快。

　　药企、保险机构：公立医院改制的窗口打开也吸引了大量药厂或保险公司的资本进入，他们的主要诉求是产业链延伸，更加牢牢地把控住上下游资源。他们更多把医院的投资视作占据渠道资源，作为医药产品的销售渠道或者保险销售卖点和服务渠道。

　　政府是医疗机构改制融资的最重要决策者。从政府的角度主要关注几个问题：最重要的是国有资产的安全性问题，由于害怕动辄扣上国有资产流失的帽子，所以对合规性要求特别高，会选择风险低的合作路径。另外，政府为了保证社会的稳定性和医疗服务的公益性，也不会放开特别重要的医疗资源，毕竟完全掌握在自己手里才踏实。当然，从顺应中央政策、甩财政负担的包袱，激活专家人才等角度考虑，政府也有意愿拿出部分医疗资源参与到改制中。所以，最安全的选择还是那些把医疗健康行业作为核心主业的国有大型企业。

　　企业医院和公立夹心层的医院会成为改制的主体

　　企业医院改制的基础相对比较好，包括医院的性质、主体资产的完整度，员工的身份等等公立医院改制过程中比较难处理的问题都不存在。但一般长期依附于企业生存，自身医疗服务能力、特色学科没有建立，失去了企业补充医疗保险的福利，举步维艰。甩包袱，交给专业机构运营，是这类医院和业主的主要融资改制动力。

　　另外，由于公立医院的改革，区域头部医院由于自身资源优势会保持领先的的地位。基层医院由于政府的支持，经营压力不大。比较难受的是中间层的医疗机构。需要靠自己拼搏才能活下来，但相对资金、专家、设备等等投入不足，限制了进一步的发展，是渴望改制发展的主体。

　　对职业化医院管理人才的需求暴增

　　职业化管理人才的典型画像不再是临床专家，而是有理论和实践能力的医疗专业管理人员。

　　各大医疗集团都会集中力量构建自己的标准化运营管理体系和组织能力。

　　区域化深耕布局将成为主流

　　散点式的投资并不能发挥集团化管理的优势，无法有效降低采购成本、管理成本和运营成本。因此，一旦在一个区域内扎了根，就需要围绕核心业务的上下游业务进行布局，围绕客户需求进行衍生业务的布局，围绕同一客户的异业合作的布局。不能盲目跑马圈地，而是要做好长期的属地化业务深耕细作，才能把前期投资的价值最大化。

　　最后，我要感谢一起面对挑战、奋勇攀登、创造历史的昆明儿童医院的管理团队！

　　以上是我这几年工作的一点体会，希望能给各位院长有些启发，一起进步。

　　作者：张琨

　　来源：张琨随笔