今天和大家探讨2个问题：疫情期间，医院原来的绩效考核方式为何难以为继？疫情之后，绩效考核应该如何改变？

　　疫情过后，我们走访了很多医院，和他们聊起疫情对他们造成的冲击，基本大同小异，只是影响程度的深浅。

　　先以一家三甲的肿瘤医院为例，原来主要考核科室效益和工作量，“两升三降”之下延续多年的绩效考核被迫调整。

　　工作量、医疗收入、医疗收益

　　统统大幅下降 !

　　肿瘤疾病具有慢性病特点，较少发病急剧、病情变化快。对于需要手术的情况，多数也可以根据病情先采用药物治疗，再择期手术。另一方面，控制手术开台数量，推迟可择期的手术。肿瘤疾病的特点和患者对疫情的恐惧，延缓了肿瘤患者的短期就医需求。

　　就医需求延缓、患者不足等原因使得门诊量、住院量、手术量等出现断崖式下降，进而导致了医疗收入和医疗收益的下降。

　　运营成本、防控成本增加

　　疫情期间，收入下降，但成本却未同比例变化。

　　首先，医院的基本人员支出、固定支出等日常性支出正常发生，比如医院拥有很多高精尖的先进仪器设备，这些设备原值高，维修保养精细，固定支出占比很大。

　　其次，为了防控疫情，医院投入大量资金购买防护物资和防护设备，增设预检分诊处、开设隔离病房、对外调拨救治设备及防护物资、增加安保防疫人员、发放员工疫情加班补贴等，这些防控措施也增加了防控成本。

　　让我们再来看看另外一家三甲综合医院的情况：

　　这家医院已经采用了更加先进的DRGs绩效评价的体系，但是这次疫情，同样也带来了很大的冲击。

　　这家医院作为当地唯一的确诊病例收治医院，先后收治确诊病例14例，疑似病例8例。直接参与疫情防控的人数占职工总人数的25.2%。

　　受疫情的影响以及春节假期的叠加，医院患者就诊量大幅下降。以受影响最大的2月份为例，除急诊手术外，所有择期手术全部取消，停止所有有创性检查和治疗，科室收入严重下滑，部分科室几乎无工作量可言。感染性疾病科、急诊内科、发热门诊、呼吸内科等虽然工作量成倍增长，但DRGs绩效评价结果却与实际工作量增长不成正比，医疗投入产出比严重失调，意味着疫情下DRGs评价体系失灵。

　　于是该院敏锐地发觉：疫情期间，医院运营处于非正常状态，原有的出院人次、病床使用率等工作量、工作效率指标不再适用，一线科室与非一线科室的劳动强度和风险区别极大，应根据国家文件精神，把握绩效倾斜方向，重点向加班加点特别是作出突出贡献的一线人员倾斜，淡化原有考核体系中失效的考核指标。

　　这两家医院的例子代表了大多数据医院在疫情期间绩效管理面临的困境。总结起来，可以概括出如下共性：

　　第一、疫情导致了医院总体收入下降、工作量不饱和、医院的成本增加；

　　第二、与常态下医院的工作饱和情况有很大区别，有的科室和员工风险高工作量大，而有的则锐减；

　　第三、疫情期间，医院打破科室边界，统一调配人员，原科室无法实时掌握医护人员的考勤和实际岗位，故无法再履行绩效二次分配的职能。防疫一线科室接收大量支援的医护人员，短期内也无法制定新的二次分配方案。

　　第四、疫情期间的绩效分配时，大多由医院统计考勤天数和出勤科室，直接制定方案，采取医院到个人的一次分配方式。

　　第五、对于风险大、工作强度大的一线抗疫战士，按政策给予倾斜、保障。

　　于是，面对医院“三降、两升”的局面，现行基于工作量和成本管控的绩效考核方案不能适应特殊时期管理，难以客观公正地体现各岗位的人员价值和风险程度。从各家医院出台的改革方案看，这似乎又要引发新一轮的绩效改革了。

　　后疫情时代

　　医院的绩效改革走向何方？

　　在我国，医院绩效改革的步伐就从未停止过，从收入提成的最粗放的形式，到全成本时代收支结余的改进，到平衡记分卡的引入，再到现在流行的RBRVS核算方式，以及未来可期的DRG融入。

　　疫情之后，通过与全国各地多家医院的深度走访，我们发现后疫情时代的绩效出现了新的趋势。

　　1、与医院的战略、关键任务关联更加紧密，战略导向更加明显。

　　经过疫情的洗礼，医院管理者会更加清晰绩效的激励、导向作用，会根据各阶段的关键任务来及时、主动调整绩效方案。

　　比如，在疫情防控这个特殊时期，各家医院毫无疑问应该是以疫情防控与防治为关键任务，绩效考核就应该围绕这个中心任务，重点以岗位来区分，每个岗位要基于不同的指标进行考核。

　　到了复工复产时期，提升医院的学科发展、恢复正常运行是关键任务，绩效考核就要重新关注成本、工作量、学科发展技术提升等关键指标上。

　　2、疫情之后，各家医院将重视基于岗位分类的岗位价值评估因素在绩效考评中的作用。

　　绩效改革随着医改的深入发展不断探索，目前大部分医院所用的以工作量为基础的绩效核算的方法（例如RBRVS点数法、PF医师费、工分法、DRG、关键指标单价制等），确实调动了相当一部分医务人员工作的积极性，但其“趋利”的本质与公立医院的公益性要求有所背离，也容易受到医院外部经营环境变化的冲击，不利于稳定医护人员队伍。

　　在不断完善不同类别岗位分类分级价值评估的基础上，构建基于岗位价值和劳动强度相结合的绩效管理新模式必将成为医疗机构未来实施绩效激励的新趋势。

　　3、人员、岗位分类并非一成不变，也需要围绕医院战略、关键任务调整。

　　比如，疫情期间，很多医院打破以往基于科室性质、工作量、成本管控等指标的分配方式，不分职务、不分身份，按是否接触患者、感染风险、工作强度等，对医生、护理、医技、行政职能科研人员进行分类。

　　后疫情时代，医院将根据国家推进整合型医疗服务和分级诊疗制度建设的总体要求，以及公立医院的功能定位和发展战略目标，坚持岗位分类分级管理的原则，以公立医院内部岗位价值分类分级评估为基础，综合评判医疗机构内不同类别、不同层级岗位的价值序列和相对权重，形成以岗位价值为基础的绩效价值核算体系。

　　4、关注信息化，快速出具数套绩效测算方案供决策。

　　医院正常运营时期，全院人力资源按照各科室管理本科室人员、开展本专业正常业务，绩效管理部门手工采集、核算也来得及。然而，疫情期间，疫情快速发展变化，医院根据关键任务的变化，反复调整绩效方案，做周密测算，供医院决策者判断、选择，手工采集、测算的话效率和准确性都有很大限制。而且，缺乏在线沟通、反馈机制，调整后的绩效方案容易遭受一线医护人员的质疑，影响人才队伍稳定。

　　5、严格执行绩效总额预算控制，留有余地，做到以丰补歉。

　　分析过诸多医院疫情时期的绩效困境，我们发现医院真正最大的困境在于医院的结余少了，而医务人员的身心保障诉求高了，没有结余，巧妇也难为无米之炊。绩效方案说到底是对奖金盘子的分解方式，没有了奖金盘子也就无所谓什么绩效方案了。

　　那如何解决奖金总盘的问题呢？

　　我们认为，采用绩效总额预算控制也许是一个很好办法，目前在测算医院绩效总盘的方法上，有两种方式，一种为基期测算法，一种是总额预算法。两者最大的区别在于点单价是否按月调整。

　　而总额预算法有一个很明显的优势在于，作为奖金总盘的那个提取百分比是可以由医院领导决策层按照当月的实际运营情况进行调整的。

　　比如效益好的月份可以适当降低这个提取比例，而像每年2月这种降幅明显的月份，可以适当的调大比例，当然这也同样适用于疫情这种更加特殊的情况，以此来以丰补歉。而且在我们经历过这次疫情之后，完全可以将这种特殊的情况在平时的时候就考虑进去，所谓防患于未然。

　　其实绩效的方案见多了，在我们看来没有优劣之分，只有是否适合。在做过的大多绩效项目中，更多采用了工作绩效+运营绩效+管理绩效的方式，这种全面周到的方案都取得了不错的效果，拿我们做过的一家医院的实际效果来看，整体的收入和收入的结构性的调整都取得了非常好的效果。

　　而我们做过的另一家新开的医院，采用了岗位价值评估体系结合管理绩效KPI考核的方式，同样也让医院的业务量和医疗服务质量有了显著提升。

　　心得分享

　　经历了诸多医院绩效的变革项目，目睹了各家医院绩效方案在疫情期间遭受冲击、被迫调整，以及后疫情时代的主动求变，我们分享几点心得：

　　第一，适合自己的方案就是最好的方案。绩效变革不求一步到位，小步快跑比大踏步前进往往容易推进，更容易被各方接受，也更容易成功。

　　第二，管理也是成本，在绩效管理的这件事情上凸显。一个便捷、多方参与的绩效信息系统，往往能够事半功倍。

　　第三，绩效方案应因地、因时、因势制宜。这个时代，唯一不变的就是变化。

　　来源：医学界智库

　　作者：张晴|望海康信（北京）科技股份公司