「21世纪什么最贵？人最贵！」的说法，放在医疗行业中尤为明显。

　　诊所行业中，人力成本占比在 40～60%，为管理好医务人员这类高级知识型技术人员，机构的薪酬制度也是五花八门。

　　梅奥诊所的大锅饭，我们是没得吃的

　　梅奥诊所 50 万美元年薪的大锅饭，调起了很多医生的胃口（>>点击查看原文《梅奥诊所竟然这样发工资——大锅饭！》）。相比中国医生微薄的年薪，实在是太香了。

　　中国医师协会 2018 年 1 月 9 日公布的《中国医师执业状况白皮书》（以下简称《白皮书》）是对中国医生收入最近的权威分析。

　　据《白皮书》统计，男性年平均工资是 78702.83 元，女性年平均工资是 73294.47 元。从另一个维度看，初级职称组的平均年收入是 57709.35 元，中级职称为 73854.37 元，副高级职称 88638.24 元，正高级职称 107813.18 元。

　　相比之下，美国权威医疗媒体 Medscape 公布的最新版本的美国医生收入报告，则显示疫情前初级保健医生的平均收入为 23.7 万美元，医生专家的平均收入为 34.1 万美元。（内容来源：知乎。作者：酸菜）

　　除了两国经济巨大差距带来的鸿沟以外，还有两点非常具体的原因。

　　第一，是梅奥设置 50 万年薪的原因。梅奥诊所每年会对全美各级医生的薪酬情况做一次调研，在了解区间之后，他们会将薪酬的标准划定在比全美 85% 的同类型医生要高的程度，因此才有了 50 万美元年薪的定价。

　　第二，是因为梅奥诊所是一家非盈利性机构。梅奥诊所的后台管理是梅奥基金会，不同于我国民营诊所由营利性资本投资运作，梅奥诊所的所有的收入全部会再投入到医院的建设、员工福利、IT开发等内容中。

　　后台资本没有资金回流的要求，全部反哺给医生及医疗建设，或许支撑高额的医生工资才得以实现。

　　小碗大菜，吃起来才香

　　我国的诊所的筹建资金，来源于公司、产业、私人的投资，或是医生的集资，无论从哪个维度上都不是非盈利性的。盈利性机构的薪酬设计自然放在了激励员工达到最大能效上。

　　「底薪+提成」作为最常见的方式被大多数机构运用，只是会根据不同阶段的经营策略调整挂钩维度和比例。

　　五辰医疗管理有限公司旗下的信睦门诊成立于 2017 年年底，创始之初的经营目的是为了增加流量，于是最开始薪酬的设计就是鼓励医生达成这个目标。

　　据五辰医疗董事长助理严妍介绍，信睦门诊最初给医生的绩效设计，是每位有效就诊患者（即有完整诊疗流程而非简单咨询、检查），医生可以获取较高的固定金额的提成，与药品、检验费用均无关联。

　　这样的做法，促使医生会用心与患者沟通，并积极主动的回访，服务好每一位患者，营造口碑，保证复诊率，以此获取流量。

　　对比当时信睦门诊只收 20 元诊金的设置，实际上是机构将投入放在医生的自我营销上，而不是广告宣传和市场营销上。

图片来源于信睦门诊

　　这么做的结果，使信睦 2018 年每月接诊人次，在 0  渠道投入和宣传下，按照 20%～25% 的增速增长，全年基本没有投诉，而当机会来临时方能把握住。

　　2018 年年底流感爆发，从 11 月开始迎来了一次就诊量的爆发性增长，12 月日均接诊人次更是达到了 150 人/天。在承接住了流感时期爆发式的需求，保证了服务质量后，也就为机构打了一次无声却非常有效的广告。

　　爆发也不是昙花一现。2019 年春节后，信睦门诊每月流量和营收都比第一年同期有了明显的上涨。整个 2019 年总就诊人次翻了 3 倍，营业额是 2018 年的 5 倍。

　　然而，问题也随之而来。在流量明显上升后，再按旧的薪酬方案发放工资，机构将无力继续负担起人力成本。

　　「当时我们核算过，老的薪酬体系和巨大的流量使得人力成本超过了 60%，机构是支撑不住的。」严妍说。

　　信睦为此调整了比例和维度。将诊金的 40% 与部分比例检验、检查的费用一起作为医生的绩效奖金，但依然坚持不与药品挂钩。

　　在强调循证医学，不以药养医的理念下，除了医疗管理制度的监察外，在收入导向上，使医疗行为向着认可医生自身价值、追求循着证据的导向发展。

　　不过，这还不够，信睦始终认为这两种方式没有做到最优解。

　　「我一直认为，最好的方式是机构以平台的方式发展，机构与医生的关系是合作伙伴的关系，医生能为自己的事业努力，而不是为我打工。这样一来医生自己有足够的能动性，在他们获益的同时，平台自然也就能获益。」严妍说。

　　今年信睦深受疫情的打击，但调整和发展的步伐却没有停下。为了将这一思想落地实现，今年他们再一次以颠覆传统的方式对绩效方案进行了改革。

　　严妍介绍说，自 9 月份开始，信睦门诊内部对科室进行独立核算的薪酬统计方式。

　　具体方法是，根据医生所在科室核算成本与利润，医生与机构对利润进行分成，医生占主要比例。

　　为了体现平台的管理职能，这部分收入的 30% 将接受机构的绩效考核。考核维度包括合理用药、诊疗规范、投诉率、患者满意度以及机构的行政纪律等方面。

　　这种关系有点类似于淘宝商家与阿里平台，使得医生在一定的制度管理下，可以最大化的为自己争取利益。也因此推动医生的积极性与创造性，体现自己的价值。

　　好比每个人都是在用自己的小碗吃饭，但菜有多丰富和美味，很大程度上取决于自己如何烹调。

　　绩效的设计，是机构核心理念的表达

　　「诊所的绩效就像 mRNA，就是翻译出企业基因中的理念、文化信息，最终促使蛋白质合成，让这些理念、文化都实实在在的表达出来。」

　　知贝医疗的创始人欧茜如此来形容绩效的作用。

　　在知贝，医生薪酬由底薪 + 业绩提成组成，医生还可以通过知贝医疗的线上咨询平台获取额外收入。

　　知贝在设计底薪时的原则，是确保同地区同年资的医生在知贝的底薪，不低于其在当地三甲医院的阳光收入。也就是当医生愿意走出体制加入知贝时，可以不用顾虑收入下降的问题。

　　其中，绩效方面只与诊疗费用挂钩，与药品、检验、耗材等均无关系。除此之外，每位医生还有每年 2 万元额度的学习经费，以鼓励医生进修与学习。

　　另外，知贝在线咨询平台的平均咨询费用在 100～120 元之间，具体定价权交给医生，咨询时间也由医生自己设置。这部分费用的 大部分属于医生，平台只收取小部分费用。

　　这样的做法，给了医生很大的自主决定空间，医生会发现，自己所做的一切努力，无论是知识技术的提高，还是在线上为患者付出更多的时间，都将优先为自己创造价值。

　　对于技术就是价值的口腔领域，则将发挥专家医生的头部技术优势。

　　上海的马泷齿科对于门店的医疗负责人实行的便是年薪制，使医疗负责人不再对业绩有任何压力，专注于医疗质量管控和技术输出。

　　同时，马泷齿科的医生之间采取师徒制的做法，师傅需要重点培养徒弟的种植等口腔相关的技术，直到徒弟能在技术上独当一面的服务患者。

　　等这颗果实成熟以后，机构拥有了一位合格的技术人才，便可以以此拓展开店。此时，师傅将获取新店一定比例的股份分成。

　　在这样的激励制度下，使得马泷齿科的医生流失率在业界非常低的水平，机构也能在这样的有充分激励的培养体系下良性生长。

　　这样的薪酬体系，另一家知名的企业也见到过，那家企业叫「海底捞」。

　　绩效的设计确实需要有人力资源方面的专业知识，但在如今全面信息化的时代，找到相关的知识或者专业的人都不是难事。

　　重要的是去看看机构基因中的信息，找准机构的发展方向与运营的底层逻辑。

　　要知道有什么样的 DNA，才会表达什么样的蛋白质。

　　作者：周天翊

　　来源：轻松开诊所