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别馋梅奥的「大锅饭」了,诊所该这么给医生分钱

作者: 苏芽 20年10月26日 阅读:1486 来源: 转载

  「21世纪什么最贵?人最贵!」的说法,放在医疗行业中尤为明显。


  诊所行业中,人力成本占比在 40~60%,为管理好医务人员这类高级知识型技术人员,机构的薪酬制度也是五花八门。


  梅奥诊所的大锅饭,我们是没得吃的


  梅奥诊所 50 万美元年薪的大锅饭,调起了很多医生的胃口(>>点击查看原文《梅奥诊所竟然这样发工资——大锅饭!》)。相比中国医生微薄的年薪,实在是太香了。


  中国医师协会 2018 年 1 月 9 日公布的《中国医师执业状况白皮书》(以下简称《白皮书》)是对中国医生收入最近的权威分析。


  据《白皮书》统计,男性年平均工资是 78702.83 元,女性年平均工资是 73294.47 元。从另一个维度看,初级职称组的平均年收入是 57709.35 元,中级职称为 73854.37 元,副高级职称 88638.24 元,正高级职称 107813.18 元。


  相比之下,美国权威医疗媒体 Medscape 公布的最新版本的美国医生收入报告,则显示疫情前初级保健医生的平均收入为 23.7 万美元,医生专家的平均收入为 34.1 万美元。(内容来源:知乎。作者:酸菜)


  除了两国经济巨大差距带来的鸿沟以外,还有两点非常具体的原因。


  第一,是梅奥设置 50 万年薪的原因。梅奥诊所每年会对全美各级医生的薪酬情况做一次调研,在了解区间之后,他们会将薪酬的标准划定在比全美 85% 的同类型医生要高的程度,因此才有了 50 万美元年薪的定价。


  第二,是因为梅奥诊所是一家非盈利性机构。梅奥诊所的后台管理是梅奥基金会,不同于我国民营诊所由营利性资本投资运作,梅奥诊所的所有的收入全部会再投入到医院的建设、员工福利、IT开发等内容中。


  后台资本没有资金回流的要求,全部反哺给医生及医疗建设,或许支撑高额的医生工资才得以实现。


  小碗大菜,吃起来才香


  我国的诊所的筹建资金,来源于公司、产业、私人的投资,或是医生的集资,无论从哪个维度上都不是非盈利性的。盈利性机构的薪酬设计自然放在了激励员工达到最大能效上。


  「底薪+提成」作为最常见的方式被大多数机构运用,只是会根据不同阶段的经营策略调整挂钩维度和比例。


  五辰医疗管理有限公司旗下的信睦门诊成立于 2017 年年底,创始之初的经营目的是为了增加流量,于是最开始薪酬的设计就是鼓励医生达成这个目标。


  据五辰医疗董事长助理严妍介绍,信睦门诊最初给医生的绩效设计,是每位有效就诊患者(即有完整诊疗流程而非简单咨询、检查),医生可以获取较高的固定金额的提成,与药品、检验费用均无关联。


  这样的做法,促使医生会用心与患者沟通,并积极主动的回访,服务好每一位患者,营造口碑,保证复诊率,以此获取流量。


  对比当时信睦门诊只收 20 元诊金的设置,实际上是机构将投入放在医生的自我营销上,而不是广告宣传和市场营销上。


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图片来源于信睦门诊


  这么做的结果,使信睦 2018 年每月接诊人次,在 0  渠道投入和宣传下,按照 20%~25% 的增速增长,全年基本没有投诉,而当机会来临时方能把握住。


  2018 年年底流感爆发,从 11 月开始迎来了一次就诊量的爆发性增长,12 月日均接诊人次更是达到了 150 人/天。在承接住了流感时期爆发式的需求,保证了服务质量后,也就为机构打了一次无声却非常有效的广告。


  爆发也不是昙花一现。2019 年春节后,信睦门诊每月流量和营收都比第一年同期有了明显的上涨。整个 2019 年总就诊人次翻了 3 倍,营业额是 2018 年的 5 倍。


  然而,问题也随之而来。在流量明显上升后,再按旧的薪酬方案发放工资,机构将无力继续负担起人力成本。


  「当时我们核算过,老的薪酬体系和巨大的流量使得人力成本超过了 60%,机构是支撑不住的。」严妍说。


  信睦为此调整了比例和维度。将诊金的 40% 与部分比例检验、检查的费用一起作为医生的绩效奖金,但依然坚持不与药品挂钩。


  在强调循证医学,不以药养医的理念下,除了医疗管理制度的监察外,在收入导向上,使医疗行为向着认可医生自身价值、追求循着证据的导向发展。


  不过,这还不够,信睦始终认为这两种方式没有做到最优解。


  「我一直认为,最好的方式是机构以平台的方式发展,机构与医生的关系是合作伙伴的关系,医生能为自己的事业努力,而不是为我打工。这样一来医生自己有足够的能动性,在他们获益的同时,平台自然也就能获益。」严妍说。


  今年信睦深受疫情的打击,但调整和发展的步伐却没有停下。为了将这一思想落地实现,今年他们再一次以颠覆传统的方式对绩效方案进行了改革。


  严妍介绍说,自 9 月份开始,信睦门诊内部对科室进行独立核算的薪酬统计方式。


  具体方法是,根据医生所在科室核算成本与利润,医生与机构对利润进行分成,医生占主要比例。


  为了体现平台的管理职能,这部分收入的 30% 将接受机构的绩效考核。考核维度包括合理用药、诊疗规范、投诉率、患者满意度以及机构的行政纪律等方面。


  这种关系有点类似于淘宝商家与阿里平台,使得医生在一定的制度管理下,可以最大化的为自己争取利益。也因此推动医生的积极性与创造性,体现自己的价值。


  好比每个人都是在用自己的小碗吃饭,但菜有多丰富和美味,很大程度上取决于自己如何烹调。


  绩效的设计,是机构核心理念的表达


  「诊所的绩效就像 mRNA,就是翻译出企业基因中的理念、文化信息,最终促使蛋白质合成,让这些理念、文化都实实在在的表达出来。」


  知贝医疗的创始人欧茜如此来形容绩效的作用。


  在知贝,医生薪酬由底薪 + 业绩提成组成,医生还可以通过知贝医疗的线上咨询平台获取额外收入。


  知贝在设计底薪时的原则,是确保同地区同年资的医生在知贝的底薪,不低于其在当地三甲医院的阳光收入。也就是当医生愿意走出体制加入知贝时,可以不用顾虑收入下降的问题。


  其中,绩效方面只与诊疗费用挂钩,与药品、检验、耗材等均无关系。除此之外,每位医生还有每年 2 万元额度的学习经费,以鼓励医生进修与学习。


  另外,知贝在线咨询平台的平均咨询费用在 100~120 元之间,具体定价权交给医生,咨询时间也由医生自己设置。这部分费用的 大部分属于医生,平台只收取小部分费用。


  这样的做法,给了医生很大的自主决定空间,医生会发现,自己所做的一切努力,无论是知识技术的提高,还是在线上为患者付出更多的时间,都将优先为自己创造价值。


  对于技术就是价值的口腔领域,则将发挥专家医生的头部技术优势。


  上海的马泷齿科对于门店的医疗负责人实行的便是年薪制,使医疗负责人不再对业绩有任何压力,专注于医疗质量管控和技术输出。


  同时,马泷齿科的医生之间采取师徒制的做法,师傅需要重点培养徒弟的种植等口腔相关的技术,直到徒弟能在技术上独当一面的服务患者。


  等这颗果实成熟以后,机构拥有了一位合格的技术人才,便可以以此拓展开店。此时,师傅将获取新店一定比例的股份分成。


  在这样的激励制度下,使得马泷齿科的医生流失率在业界非常低的水平,机构也能在这样的有充分激励的培养体系下良性生长。


  这样的薪酬体系,另一家知名的企业也见到过,那家企业叫「海底捞」。


  绩效的设计确实需要有人力资源方面的专业知识,但在如今全面信息化的时代,找到相关的知识或者专业的人都不是难事。


  重要的是去看看机构基因中的信息,找准机构的发展方向与运营的底层逻辑。


  要知道有什么样的 DNA,才会表达什么样的蛋白质。


  作者:周天翊


  来源:轻松开诊所


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