随着医改的持续推进，医院要健康运营和发展，必须改变现有的传统的规模扩张型的发展方式，要变更成追求质量效益型为主的方式。管理模式上也要逐步转变为全面的绩效管理，向更精细化的方向发展。实现效率提高和质量提升。传统的财务管理作为医院管理的一个重要方面，需要按照新的发展理念进行转型来满足医院的管理需求，而业财融合为医院财务管理指明了未来的发展方向。首先在分析医院开展业财融合的必要性后，对医院目前业财融合存在的现状和问题进行剖析后，提出医院业财融合的实现途径，促使医院高质量的发展。

　　一、医院业财融合的必要性

　　医院的业财融合是医院的财务人员在利用医院有限的资源的前提下，利用自己所掌握的财务管理方法以及财务管理目标的基础上，对医院的整体运营情况有很深入的了解，帮助医院实现更好的资源配置的一种管理模式。财务部门不仅需要向业务部门实施管控，也需要向其提供有效的服务。这就需要财务人员和业务部门实现充分的交流和合作，不仅做到事前的预测、事中的控制合作。更要做到事后的监督和核算。医院的业财融合无疑大大提升医院在政策的执行度和精准度。业财融合是医院实现精细化管理的重要一步，也是管理会计的重要基础之一。早在 2014年国家财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》就曾经指出推进管理会计的必要性，企业要全面推进管理会计的信息化建设，要实现企业的业务和财务的有机结合。这也为医院的业财融合指明了方向。2016年财政部发布了《管理会计基本指引》更加明确地提出将管理会计运用到单位的各个领域和层面，发挥业财融合的积极作用；同年，《会计改革与发展“十三五”规划纲要》也提出加强业财融合，充分发挥管理会计创造价值的作用。这些指导性的文件都为医院的业财融合指明了道路，是实现医院高质量发展的重要方法和途径。

　　医院的业财融合有助于医院建立科学的决策支持系统，提高其自身的运行效率，是目前我国建立现代化医院管理制度的重要手段。医院的管理层面来看，业财融合的前提条件是管理部门的认同和业务部门的配合，不仅要有组织文化的认同还要有逐步转变财务部门的定位，把财务部门逐步变成决策的支持部门，从而增加财务部门的业务活动影响力。

　　二、医院业财融合的现状及存在问题

　　（一）医院对业财融合的重要性认识不够

　　目前大多数的公立医院的发展和管理模式都很粗放，只重视医院的规模做的是否足够大，忽略了精细化管理模式。重视临床技术、专业学科的发展，认为医疗水平的提高、新技术新业务的应用、学科排名的提升是医院发展的重点，业务工作做好了，医院就能正常运营发展。大部分公立医院还没有医院进行精细化的价值管理以及信息共享这些比较新颖的理念达成共识。这样会在医务人员以及工作人员在实际工作的时候很容易导致权责不明确，管理出现混乱。医院虽然设置了医疗、财务、护理和人事等部门，但是在实际工作中期主要作用的是各个科室，其他管理部门或者财务部门就是辅助部门，只起到协调的职能。由于受医院的专业性的限制，对于管理部门和财务部门收集的医疗业务的调研数据和资料整理数据，很难取得专业科室的认同。

　　（二）医院财务人员专业限制、缺乏参与业财融合的积极性

　　目前，医院财务部门关于业务的专业认知存在很大的局限性。首先，财务部门把自己定义为管理或者服务机构，平时工作中没有机会直接解除患者，不了解患者的直接需求，及时拿到相应的数据，由于对专业业务知识的缺乏，也发现不了这些数据后面的联系和存在的问题，也就无从谈起给专业性比较强的业务部门提供专业性的业务指导。当面临新的政策学习和制定时，只能闭门造车，做出和实际工作相差甚远的决策；其次由于医院财务人员的财务专业的背景，虽然具备财务会计等相关专业的能力，具备相应的核算职能，但是多年的严谨细致性的职业培训，导致这些大多数的财务人员缺乏与人沟通和交流的能力，也就是说财务人员大部分坐在办公会里面独立处理业务，很少去科室交流学习，更不可能去临床科室做深入的调研，这就导致财务人员做出来的分析报告的真实性和可靠性备受质疑，因此财务部门做出来的方案也很难被医院的领导层采纳，那么财务职能就不能很好的发挥。

　　（三）医院组织机构协同性差，孤岛现象制约着业财融合发展

　　目前我国医院组织架构，基本上采用的是矩阵式的组织架构，一般是以科室为基础的。医院的内部组织分工明确，边界分明，高度的专业和标准化，领导的决策权也相对比较集中。但是从整体来看，大家各司其职，分管各自的区域来展开管理和资源的配置工作。都有各自名曲的管理范围，这就有可能导致各个部门之间缺乏相应的信息交流，容易形成信息孤岛。这就导致组织目标和个人目标形成某种程度上的偏离，有的部门或有的区域可能存在比较严重的偏离问题，部门之间的协调能力比较差，导致其组织效率比较低。从某种程度上讲财务系统和业务系统岑仔脱节现象，如果财务系统跟不上业务部门的全部流程控制，那就很难做到事前的预测、事中的管理控制以及

　　事后的数据和文本分析。从而影响财务数据批报的及时性和准确性。因此，医院的组织架构很大程度上，成为实现业财融合的最大限制因素。

　　三、推动医院实施业财融合的措施

　　（一）提高医院对业财融合重要性的认识

　　业财融合事关医院的主要工作，主要的领导一定要引起重视。要想实现也比较好的业财融合，首要条件就是需要医院的管理层和业务层面的领导做好权利的配合。不仅要从组织文化方面打造以价值创造为主要对象的文化氛围，还有从各个政策方面支持转变财务部门的职能定位，要把财务部门打造成决策和支持部门，而不是单纯反映预算和核算的反映、服务部门。还要实现医院和层级以及和部门认知理念的转变，这也需要财务部门要沉淀到科室，及时和业务部门沟通协调，增加财务部门对科室的业务指导工作甚至是医院战略层面的参与工作。

　　（二）加强财务人员业财融合能力建设

　　加快业务与财务的快速融合，最重要的是人员的转型培养，可以从以下几方面来践行措施。

　　（1）提升财务人员的沟通能力及沟通技巧。财务部门想要获得大量业务数据，增加预测和决策能力，财务部门就要维持好与业务部门的关系，保证合作的顺利性、以便方便快捷的获取业务数据及其他层面的数据。财务人员在对医院管理层进行汇报时，注意从管理者出发，传递对管理者最有价值的信息。

　　（2）转变思维方式。财务人员在面对数据处理时，除了一些常规的财务数据处理方法以外，还需要从固定的思维方式中抽离出来，利用管理会计的思维方式去处理这些数据这保证了业务和财务的快速融合。医院要及时地引入管理会计的一些好的方法，例如平衡计分卡、战略地图等价值管理方法。

　　（3）同时要加强对业务人员的财务培训，使其逐渐有财务的思维，在实际工作中对财务数据表现出相应的敏感度，打破业务独立，消除业务和财务两者间的壁垒，建立两者之间沟通的桥梁，使得业财融合的过程更加阪畅。

　　（4）企业可以组建专业的业财融合人员团队，通过抽离各个部门精英骨干人员组成业财融合小组，或者成立医院运营管理部，提高医院的运营效率。

　　（三）建设一体化的信息平台，推进业财融合有效开展

　　（1）由于医院目前存在着多个无交集的核算系统、预算系统和合同管理系以及决算系统，每个系统的存在都是为了满足自己部门的需要，但是和医院的其他部门不能形成数据共享，无法集中力量为决策者提供需要综合信息，更别提这些信息的追溯和联通了。医院的财务核算一般处于业务经济核算的最后一段，如果信息链至济南都是断裂的，那么就无法形成统一的财务管理体系。因此，医院应该打造一体化的信息系统，引入科技公司比较先进的成熟的连接技术，讲业务和财务系统的接口进行连接，实现信息和数据的共享。把一些预算执行工作节点时间进行前移，实现同时读取业务数据和财务数据，使医院实现一个完整的信息管理系统。这样业务部门通过提供业务数据，由财务人员转化成相应的财务数据向科室反映财务信息。也可以由财务人员上传整理的财务数据，由科室的业务人员转化为相应的业务数据进行分享，减少业务部门和财务部门的交流障碍，实现医院资源的精细化配置和管理。这样可以实现医院把其经济业务全部纳入财务管理体系中来。

　　（2）在医院一体化的信息平台基础上，医院可以根据自身的具体业务财务情况，建立 HRP系统。主要包括以下四个方面的系统：一是全面预算管理系统，通过计算技术来实现预算编制满足管理会计的需求，业务人员可以在相应的系统里上传预算所需用的文件可行性报告及成本收回报告等原始支撑材料，财务部门也可以通过系统深层次理解无预算不支出的含义，可以通过系统来查看任何项目的预算执行率，从而判断业务部门的预算执行情况；二是会计核算系统，可以将会计核算系统和影像系统相结合，供相应权限的领导做成相应的审批，这样便于会计核算工作的流程化处理，提高会计核算的处理效率和速度，从而节省人力物力，降低了医院的财务风险；三是资产管理系统，目前医院的资产管理相对都比较薄弱，通过固定资产管理系统可以重新梳理清楚医院的资产业务流程，亿元资产的折旧，使用效率以及资源消耗情况，对资产管理实行动态反应，财务部门可以制定相应的资源配置标准，这样可以提高资产的使用效率；四是成本管理系统，成本管理系统自动获取会计核算系统和资产管理系统数据，归集科室成本，各临床科室可通过HRP系统查询自己科室的成本数据。财务部门对照相关科室成本数据，进行数据分析，通过作业成本法等数段，给科室建议，节省成本，提高资金使用效率。