在DRG/DIP支付政策的大潮下，对各级医院的运营管理提出了高要求。运营管理也成为近年来医院管理中，最热的热词之一。运营管理一词是一个管理学上的统称，是某一个或某一些产品生产和服务过程中的计划、组织、实施和控制的一系列工作总称，由于涉及的管理范围广泛、工作事项繁多，很多人对“运营管理”的第一印象是远大缥缈，对应具体工作困难。而在医疗行业，大家对于运营管理的重视程度相较于企业管理晚了许多年，一是因为医疗服务的特性让大家在道德情感上主观回避运作经营这一概念，二是医疗高知识高技术含量的行业壁垒使运营管理这一专业工作难度提升，医院运营管理的实践发展道路近些年才有了一些可见的进步。

　　在与医院交流过程中我们发现，很多管理者甚至院长对于医院运营管理的概念都十分模糊或是片面，大部分认为医院运营管理就是算数据出报表；对于医院运营管理部的定位更是十分困惑，与财务部如何协作，与医务部、人事部或是医院其他职能部门工作的差异与交叉如何定义，都让医院决策层对于这部分组织架构的调整有所顾虑。

　　医院运营管理工作虽然现阶段仍然概念较为模糊，其本质上还是可以理解为做管理决策，决策贯穿于产品或服务运营过程中的每时每刻与方方面面，不断影响着事件推进的方向与进度。

　　管理就是决策，决策事件如何做、优先顺序、资源配置以及最终目标达成。管理者就是决策者，管理者做出的每一个决策都会影响业务实际执行者的心理活动和行为方式。医院的管理决策，相比企业来说，在时间上、道德上、安全上、成本上等多方面都更有挑战和话题性，医院决策层必须重视日常运营管理，才能在关键节点和特殊场景作出正确的决策，抓住机会解决医院发展问题。

　　管理是科学也是艺术，其科学性体现在要反映事物的客观规律和分析解决问题，其艺术性则需要“以人为本”，因为一切的管理最终落地都需要人员来执行。医院运营管理人员的工作从外界印象中的报表处理到实质上的决策支持，其最终逻辑是希望通过对医疗作业过程中的数据提取分析厘清管理问题，依据医院管理实际提出专业的解决方案。医疗业务数据对于医院运营管理人员的重要性不亚于SOAP中的病患主诉与检验检查数据，收集正确完整的医疗业务数据是开展运营管理工作的最基础要求，处理分析数据提出决策建议，也就成为我们这群外界称呼“表哥/表弟”和“表姐/表妹”的运营管理人员的工作第一步。想成为一名合格的“表哥/表姐”，历练成才之路必然离不开数据沼泽。

　　一、数据处理最头疼遇到的是医疗业务初始对于基础字段定义暧昧不清所带来的数据错乱。医院最重要的业务系统HIS（医院管理信息系统），是信息管理部门的一笔大头支出，而最大的医疗业务数据错乱根源也是来自于HIS。HIS初始建置时各字段的标准化定义与规则要求，常常在医疗作业过程中因为无法取得共识、使用习惯不同或是”操作不便”等问题，不断被打破与扰乱。

　　1．字段标准定义混乱：在很多医院，HIS系统中收费项目代码、名称及价格标准对应时，常常出现同一代码不同名称不同价格、不同代码同一名称不同价格、同一代码同一名称不同价格等各种组合问题。例如常见耗材面罩，在HIS系统中各医院定义不同可能存在“吸氧面罩面罩式”、“麻醉面罩成人用”、“麻醉面罩儿童用”、“麻醉面罩新生儿用”、“可调式氧气面罩大号”、“口含式雾化器”、“面罩式雾化器”等多种耗材规格和用途，可能因为不同收费项目内涵对应被定义成为计价耗材或是不计价耗材，导致数据分析与进销存数据无法对应，医疗服务收入与成本检讨困难。

　　2．字段阈值设定开放随意：在我们实施的绩效项目和运营项目中，很多医院的HIS系统虽然对标HIMSS（医疗信息与管理系统学会）评级标准，但实际运用仅偏重关注在计费模块功能，忽略收费数量、收费价格等字段阈值的合理性，甚至完全开放录入权限。例如，这一类问题的重灾区“治疗费”，临床人员在诊疗过程中因新项目未维护、操作场景紧急及项目对应疑惑等情形下，常常使用“治疗费”这一项医疗服务收费项目进行替代收费，若院方对此项目收费数量及价格无限制开放录入，则在某些医院我们就会看到治疗费收费从几元到十几万元的医疗数据，且无法知晓该笔数据真实对应是医疗服务项目、药品、耗材还是其他。这一类数据也是在绩效奖金计算时，医务人员常常会对工作量统计产生争议的来源之一。

　　二、医疗业务逻辑设计不清、过程数据缺失导致数据矛盾无法使用。运营管理的起始是从计划开始，而很多医院的管理作业较为被动，往往是事到临头，才急匆匆寻找应对措施，致使医疗作业数据常常仅呈现计费需要的部分或是某些职能部门要求统计的部分，无法追溯作业痕迹，影响医疗质量和医疗安全。

　　1．医疗项目开展缺少业务设计：新技术新项目的开展不仅仅只有收费编码的信息系统启用作业程序，而且涉及到该项目的相关资源配置与作业流程设计。例如，CT设备对应的平扫与增强检查，在资源配置方面需要对应操作人员、造影药品、胶片打印机及耗材、线圈及系统流程调整等多项内容；同时在检查流程方面则需要对应检查医嘱开立、医疗收费、预约与报到及检查报告出具等多个环节。如果在项目开展前期未进行对应落实，那么业务数据的收集可能较为被动地停留在外部顾客界面，即病患与医院交互的数据需求，例如收费环节、预约环节等；而在内部流程、质量管理与效益管控环节的数据将会缺失，例如医疗收费数据与CT单机检查的数据对应、操作人员与被检查项目的数据对应等。

　　2．过程管理数据化的执行力差：对于结果数据的偏重关注，常常让大家认为过程数据记录与对应是多此一举。然而在做绩效改革或是运营改善时，很多科室主任及管理人员越来越能意识到，收入或是成本的结果产生是一个滞后数据，只有在过程管理中将标准作业和数据对应，才能更好地进行效率和效益的提升。同样以CT检查为例，如果可以确保检查过程数据完整真实，则可以分析患者检查流失率、预约登记等待时间、报到等待时间、各项目检查时间、设备负荷、项目医疗与检查人次关系及检查报告时间等多项管理专题改善数据；例如挂号收费服务环节的数据收集，可以分析初诊、复诊、保险身份转换、退挂、转挂、退费、峰谷时刻等多项服务指标。

　　三、医疗业务收集维度与目的不同、业务实际与报表定义不同产生的部门间沟通不畅。以管理会计的理念来理解运营管理报表，可以根据不同管理要求产生各类效率效益分析报表。在未充分沟通报表收集目的及字段定义时，临床部门之间、职能部门之间、临床部门与职能部门之间可能拿出来的报表互相矛盾，对于作业分析与改善并无使用的价值。

　　1．数据收集目的与需求说明不清：管理者对于科室问题的可能原因方向和数据产生来源不了解的情况下，无法与相关部门提出明确的数据需求，包括数据收集的关键细节、系统来源、字段定义等标准，各单位可能以自我理解的报表样式和数据要求进行收集处理，导致数据来源口径不一，最终分析报告与改善方案无效。例如，收集《××科科室人员名单》这一报表，对应可理解为《科室在职人员名单》、《科室编制人员名单》、《科室节日福利人员名单》、《科室各职称对应人员名单》等各种字段对应需求数据。收集部门在收到科室提交的报表后常常会发现与初始收集目的偏离，导致此项工作返工浪费成本。

　　2．使用既成报表忽略即时更新：由于临床诊疗工作繁忙和科室管理工作专业度缺乏，很多临床科室在接到数据统计需求的时候，常常会使用既往现成报表进行提交，并未根据科室业务实际变动进行即时更新，出现实际业务与报表数据脱节问题。例如，在绩效方案设计时，常常会加入出勤时间这一项参数，在没有考勤数据对应的单位，如何真实反映上下班时间、作业人员时段确认、调班调休变动、加班上报、院外支援时间等都成为人力管理的实际矛盾。例如，科室之间心电图设备借用与转移，过程中涉及的采购成本、维护维修费用归属。

　　医疗业务数据的收集提取、整理分析作为运营管理决策支持的基础工作，其最大挑战在于看似院内信息系统数据充足可观，实际专题分析资料可用寥寥。以1000床规模的三级综合医院为例，其每月仅HIS医疗数据约35万笔，在字段定义和属性对应清楚正确的理想情况下，熟练处理约需一周时间整理业务报表，而实际情况是，在信息系统管理基础薄弱、数据质量不高的医院，运营管理人员数据处理中途，在发现基础数据出现以上提及和各种衍生的基础问题时，各位“表哥”“表姐”们就需要在海量数据中寻找问题原因并进行定义纠正，回溯往期既成报表错误起止，其中爱恨情仇的复杂情感最让运营管理人员成长，促成下一次以及往后的每一次对待数据设计与逻辑的深思与慎重。

　　作者：惠宏医疗管理集团运营管理组资深顾问 杨曼丽

　　来源：惠宏医管