作为构建华为人才体系的核心成员，华为前人力资源副总裁，吴建国在聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

　　第一步是人才的精准选配。既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。

　　第二步是人才的加速成长。建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。

　　第三步是对人才的有效激励。以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。

　　一、精准选配

　　首先来说人才的精准选配，说得简单点就是搭建团队的过程。说起搭团队，一般都关注怎样选拔优秀的人才。这固然很重要，但如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。

　　在“识人选人”这个环节有三件事非常重要：

　　第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；

　　第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；

　　第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。

　　二、加速成长

　　随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。

　　华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：

　　第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国/区代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了百分之七八十了。

　　第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。

　　第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。

　　当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。

　　三、有效激励

　　有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。但激励也是很讲方法的，很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大碗分金，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德，所谓“打劫容易分赃难”。

　　对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。

　　关于物质激励，首先，你的考核标准要和企业文化和价值观一致。比如，很多企业都强调用户至上，但在绩效考核时却只注重短期利润，没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核，结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件。

　　有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。

　　除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励要注意的第二点，就是要管理员工的期望值。

　　来，往这瞧，教你如何准确领会上级的意图

　　同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。

　　在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。

　　来源公众号：蒋巍巍