事实证明6S精益管理在医院的管理当中发挥了重要作用。有不少医院已实施了6S精益管理，也有不少医院想要实施6S精益管理。为了让大家少走弯路，笔者根据多年的实战经验，总结了七点6S精益管理打造容易走入的误区，并分享给大家。

　　误区一：对6S精益管理认识度不够，认为只是打扫卫生。

　　6S即：整理、整顿、清扫、清洁（或规范）、素养和安全。六大要素之间是一个相互衔接，相互影响的有机整体，在医院的具体管理工作中表现为实施活动，形成制度，升华为医院文化。前三项要素构成的活动是基础，需要整体规划，多方参与、改进流程、持续完善、强化员工参与意识，精心构筑安全屏障，以提升医院形象、提高工作效率。制度和文化则是分别从外在和内在，从有形和无形中提升医院管理水平。没有制度支撑的文化会虚幻成空想，没有文化引领的制度会僵化成教条。

　　误区二：不想花钱请咨询公司，医院内部自行打造。

　　不可否认，医院自行打造6S成功的情况有成功的案例。但是非常非常少，少到跟中彩票一样的概率。自行打造6S对医院的管理者水平有很高的要求，而且自行打造有几个弱点：

　　1、相比请咨询公司，要花费多的多的时间、精力、财力；

　　2、执行力度不够，打造容易夭折；

　　3、打造效果不理想，缺乏内涵；

　　4、难以维持，前功尽弃。

　　如果自行打造，少了“外力”，很有可能做不下去。啐啄同机的成语告诉我们，鸡蛋在孵化时，必须由母鸡和雏鸡同时在壳外和壳内啄啐，才能里应外合破壳而出。同样的道理，6S的打造少了咨询公司的“外力”，打造必将艰难。

　　误区三：只花少量钱请咨询公司做几个样板科室。

　　6S精益管理源于日本企业。医院引进6S精益管理比企业落后了近30年。6S精益管理是一个非常成熟的管理体系，不是表面看到的干净、整洁那么简单的一回事。几个样板科室的打造仅仅只是学到了6S精益管理的皮毛。其核心精髓的东西一定是通过系统的导入、消化、吸收后才能得到。如果做完样板，发现后面的科室难以继续推行的时候，再返回来想请咨询公司重新回炉，难度就大了。就好比在一栋烂尾楼上建新房的难度要远远大于在空地上建新房的难度是一样的。

　　误区四：医院的一把手重视度不够。

　　6S精益管理在业界也叫一把手工程。在6S推行的过程当中或多或少会碰到一些阻力。如果一把手没有足够的意识和决心，6S打造容易失败或者就像一阵风，效果不大。

　　误区五：工作太忙，没有时间打造6S。

　　6S精益管理其实只是工作的一部分，是一种科学的管理方法，其目的之一，就是提高工作效率。对现场而言，物品摆放混乱，我们的医护人员找个物品都需要好长时间，而且还容易出错，造成医疗纠纷。6S管理讲究三定管理，让物品摆放有序，降低差错概率的同时还可以提高工作效率。对医院管理而言，日常管理业务繁忙，而且疫情也给医务工作带来了非常大的工作量，也有的医院正在忙于等级评审之类的事情等等。基于此种情况，有的院领导会认为没时间打造6S。6S精益管理牵涉的面非常广，是医院所有管理的基础。事实证明，只要想做，任何时候都可以，只要有决心和毅力也一定可以做成功。这样的案例，非常多。

　　误区六：有的医护人员谈到6S精益管理就色变，认为物品这不让放那也不让放。

　　其实，这是对6S精益管理的误解。对物品的管理要求是在恰当的场所，放置合适的量，由合适的人管理。举个简单的例子：临床科室的药品放在医生办公室，就违反了“恰当的场所”。只有对物品有一个很好的管理，才能避免库存积压造成的流动资金浪费问题、或者是药品过期的问题、或者是院感问题、甚至是医疗纠纷等等。以受点“小约束”的代价，降低更大问题发生的概率，实则是在“保护”我们医护人员。

　　误区七：6S打造效果，维持不理想。

　　维持不理想大致有这几点原因：1、打造的时候没有遵循系统的步骤和理念；2、没有导入完整的6S精益管理的各个模块内容；3、内生机制不健全。有的医院在打造完6S之后，就以为万事大吉了，迫不及待的把导入时建立的机构拆散；4、院领导思想上松懈了，对6S的工作逐步放任不管。5、缺乏持续改善机制。在打造的时候，有时候考虑不到位就做好了，但是后面发现不方便了，又没有改善，导致维持难以继续。

　　6S精益管理看似简单，实则不是那么简单。为避免大家少走弯路，建议想要做6S精益管理的医院找专业的咨询公司合作。专业的事交给专业的人来做，就像人生病了找专业的大夫看病是一样的。同样的病，不同的大夫开的药方可能不一样，疗效也可能不一样。

　　作者：陈龙

　　来源：医管咨询山庄