中国医疗服务行业正处于一个巨大的变革前夜。

　　“推进分级诊疗建设”、“医养结合”、“家庭医生签约服务”、“推进医联体建设”等医改新政频发。

　　目前基层医疗机构面临的现状是几乎处处都缺：医疗机构缺人才、缺设备、缺运营；医生缺收入、缺成长、缺技能；患者缺信任、缺意识、缺尊重。

　　上述问题随着移动互联网、人工智能、大数据、物联网等新兴浪潮的冲击，一系列跨界融合形成的新技术、新模式逐渐渗透到医疗的各个环节，尤其是基层医疗服务的体系中，构建起一种新型的基层医疗生态体系。

　　医疗行业是一个特殊的服务行业，其特殊性体现为技术含量高、人文含量高。

　　也就是说，医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。服务是医疗的本质，也是医疗的灵魂。但是，由于医院长期处于优势地位，缺乏竞争，部分医生服务意识不强，服务质量偏低。时代在变，患者的需求在变，医院也要适应新变化，不断提升服务品质。

　　提升就医体验感，医生是主力军。金杯银杯不如口碑，谁能赢得患者的口碑，谁就能立于不败之地。然而，部分医生缺乏危机意识和品牌意识。目前，医生多点执业和自由执业正在推进，医生个人品牌的价值将日益凸显。谁的技术水平高、服务态度好，谁的口碑就好、上门求医的患者就多。基层医疗机构要发展，要壮大，要盈利，关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来，对此，医院上下应迅速转变观念，面向社会，面向街道，面向社区，树立人本意识。

　　基层医疗机构，需要新的应对战略和策略。

　　丽水市第二人民医院，把医院的老年精准护理，将躯体护理、康复护理、心理护理融为一体，做出了自己的特色。

　　太原二院原本发展艰难，但困难往往与机遇并存， 2013年，太原二院增挂“太原市老年医院”，这为医院赢得了更多的市场机会。院领导的思路也愈发清晰：要写好太原二院发展这篇文章，要需从“老”字落笔。

　　“老年医院”的牌子，让太原二院在老年医学领域积累了宝贵的经验。为此，他们盘活现有资源，把老年医学确定为医院发展方向，开展一系列变革。通过医养结合模式，医院开始多学科综合治疗，开展了老年人简易营养评估、认知功能评估、老年人抑郁量表、跌倒评估、老年谵妄评估、失能评估、老年心血管病评估等服务；与德国专家合作开展动觉护理，对老年患者多器官功能衰竭、高血压、糖尿病、骨质疏松、前列腺疾病、甲状腺功能异常、老年肿瘤等疾病有较好疗效，有效改善了老年人的生命质量和生活质量。

　　如今，医院老年病科已发展成太原市市级重点专科，是医院最大科室，主要对60岁以上多病共存的老年人提供各种就医服务，开设有老年病门诊、老年病专家门诊、老年方便门诊、老年心理和睡眠门诊、老年骨质疏松门诊、老年问题免费咨询门诊。同时，还依据患者的不同需求，开设有临终关怀病房、重症监护病房、VIP病房。

　　针对老人摔伤较多，太原二院骨科相应开展了股骨头置换手术，此外，医院还在机场托管了一家民航医院，有两层楼，一楼提供基本医疗保障，二楼做病房。医院希望把它打造成“寄养型康养病区”。如果子女中长期出差，家里老人没人照顾，可以“寄养”在民航分院，期间医院可以为老人做健康体检，出治疗方案，做健康保健，子女出差回来就可以把老人接走。

　　众所周知，患者是医疗服务市场的“终极投票者”，决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。当前，我国医疗行业最大的短板是服务质量跟不上，“软件”与“硬件”不相匹配。

　　一般来说，基层医疗机构经营工作的出发点，就是要把着眼点聚焦在患者身上，关键是如何避免消费者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt怀疑）。因此，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，避免对医院功利性的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

　　2007年10月18日。在庆祝上海医科大学（现复旦大学上海医学院）创建80周年的现代医学发展论坛上，全国人大常委会副委员长韩启德院士做了《让人文回归医学》报告。

　　结束后，主办单位按排5位贵宾和我非常荣幸与韩启德院士在休息厅见了面……交流中，韩启德院士谈到，在医疗技术飞速发展的今天，要警惕技术至上和医学市场化的倾向，使医学日趋离开人文，而人文精神是医学的灵魂。教导一掷千金，如雷贯耳！

　　自那以后，当我应邀在祖国各地实战讲授医院品牌营销与战略管理时，多了一项有关人文营销与价值医疗。

　　台湾模式一直为亚洲的样板之一。从整体上来看，其中最具竞争特色的，就是对生态圈的构建极为成功。台湾的医院生态圈运作模式，在以下三方面做得最为成功，值得中国国内的基层医疗机构借鉴：

　　1、以医护人员及职工为核心，构建了员工生态圈。台湾的医院管理，在人本文化上很注重员工的需求及成长，通过正面价值观及人本文化，倡导团队力，形成了良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感，对医院的忠诚度极高，我们会发现，台湾的很多医院员工都是工作10年以上，并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈。

　　2、以患者及家属为核心，构建了客户生态圈。台湾的所有医院，均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验，一些中大型医院，甚至把医院打造成一个便利综合体，吃喝玩乐样样齐全，在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等，一点也不奇怪，体验式就诊陪诊设计，大大提升了客户的满意度及粘性，使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。

　　3、以小区及街道为核心，构建了社区生态圈。台湾的很多医院，鉴于政策原因，在营销上都是以社区经营为主导，每家医院都设立了健康促进中心，重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引，并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中，使健康主题，成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题，共同构建了社区生态圈，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

　　进农村、下社区、做问卷、做游戏，一场场健康讲座送到最基层；院前、院中、院后，全周期管理患者健康……河南省人民医院组建的健康管理小分队已经悄然深入基层。

　　那么，真正意义上的基层医疗机构又要做些什么呢？

　　很显然，现在许多基层疗机构正在遭遇后危机时代，必须建立战略性思考平台，是进行量的扩张还是质的提升，需要从可持续发展方面进行协调，如果找不准定位、理不清思路、选不好模式，不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新，仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情，是支撑不了可持续发展的命运的。因此，基层医疗机构经营中要采用品牌战略，那就是要创造出自己医院特有的服务模式，形成口碑，即符合市场，又适合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。

　　近期，卫生领域政策频出，公立医院的压力日益增大：

　　一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习， 缺乏必要的管理知识，技能和经验。医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面医院发展过程中碰到的困难与瓶颈；也需要提升内部人员的能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

　　目前公立医院的管理者本身就不是职业化的医院经理人，更谈不上有丰富成熟的医疗市场经验，其成长过程在体制内，考核评价与任命行政都是组织部门决定的。而中层科主任一级的医生手中均无人财物权，没有参与行政决策的权利，而一般普通医生就只有技术了。

　　因此，医院中层干部需要深入学习探讨公立医院改革的各项政策法规、结合医院的发展规划，运用科学的战略分析方法，规划医院的战略发展目标，通过合理的项目分解与执行，将医院的战略目标推进落实；树立医疗质量管理的整体观，形成稳定的注重质量管理的文化；制定与规划医疗品质控制与评价工作的目标、组建或完善质量管理队伍、分析与持续改善医疗质量管理；学习盘整医院学科发展的实际情况，把握学科发展的方向，梳理和优化学科发展的方向和发展层次定位、规划学科发展目标的实施路径，学科带头人需要做好梯队的培养，有的放矢建设学科等等各项管理技能。