一、导言

　　现阶段我国医疗体系改革不断深入推进，特别是公立医院的财务管理制度改革成效显著。医院对自身预算管理制度进行优化和改进，以充分发挥预算对医院经营管理和资源配置的指导规范作用，促进公立医院的持续健康发展，为“健康中国”建设贡献更大的力量。

　　二、公立医院传统预算管理现状及存在问题

　　（一）预算管理工作意识不强

　　由于公立医院的内部组织结构较为复杂，部分医院的预算管理意识较为薄弱，具体而言，包括以下三方面内容。

　　1、医院领导层或管理者对预算管理的认识欠缺。这是医院内预算意识氛围不浓所致，也就是说，医院管理者不直接参与预算编制、执行及评估各环节的工作内容，使得他们不能真正认识到预算对促进医院发展的真实作用，最终无法确保医院内形成由上至下并且全员参与的预算管理理念。

　　2、医院财务人员及其他科室部门负责人的认知欠缺。由于医院内的预算管理工作大多是财务部门牵头进行的，同时其他部门科室对预算管理的认识停留在收支核算的层面上，使得预算管理的各项职能在医院内无法普及，最终影响到医院内整体的预算管理意识的构建。

　　3、预算编制环境及政策的认识欠缺。由于各公立医院具备不同的年度规划和内外部环境，其预算管理工作势必要结合这些现实因素开展，但是，部分医院对预算编制的认识还存在不足。也就是说，在进行预算编制时并未充分考量这些现实因素，使得医院预算编制存在精细化程度不足、管理效益不明显的现状。

　　（二）预算管理制度体系不完善

　　公立医院作为非营利性的医疗保障组织，对财政资金的需求是巨大的，同时自身经营性收入的管理也是十分重要的，因此，公立医院需要进行预算管理制度的完善，从而体现预算管理的导向性、指挥性和客观性。但是，目前依然存在公立医院预算管理制度体系不完善的问题，具体而言，包括以下三方面内容。

　　1、基于内部组织结构的预算激励制度缺失。这是医院内部管理制度的内容扩充不足，使得预算评估对各部门科室及单位预算执行的奖惩激励不明确，最终难以充分发挥医院内部门科室及职工的预算执行积极性。

　　2、预算管理制度缺少特殊性指标的评估。由于公立医院是公益性与非营利性兼具的医疗组织或机构，它们往往需要进行科研投入等各项基础医疗保障投入，但是，预算管理制度内容中却未完善相应的科研成果考核指标，使得科研经费的预算考核难以落实，最终影响到预算管理对医院各项工作的规划、规范作用。

　　3、预算管理制度中考核指标体系缺乏合理性。尽管医院预算管理制度中明确了细化的预算执行指标体系，但是对于医院预算执行流程、业务运作流程的考量还不够充分，使得预算执行的考核缺乏科学合理性。比如，对医院人员培训成本的预算结果指标不合理，忽视了培训过程中产生的预期以外的费用与支出。

　　（三）预算编制环节的缺失

　　作为医院预算管理的首要环节，预算编制的完善程度和科学性关系到预算管理工作的整体效益，但是，仍然有公立医院存在预算编制环节的缺失，具体而言，包括以下两方面内容。

　　一方面，医院预算编制的基础数据、人力保障不足。由于部分公立医院对预算编制存在不全面的认识，使得预算编制所需的基础数据不具备可靠性和真实性，使得预算执行结果不具参考性，最终影响到预算管理效益的提升。同时，预算编制工作在医院内的开展仅仅是局限于财务部门的职责，因而医院内其他部门科室对预算编制工作的配合和参与程度不高，最终导致预算编制的人力保障不足。

　　另一方面，医院预算编制方法缺失。由于公立医院长期以来的预算编制方法是基本不变的，因而预算编制方法并不能及时满足医院发展的需要。也就是说，常见的增量预算编制方法、专项支出预算编制方法都存在一定的不合理性。就增量预算编制方法而言，它并没有考量预算基数部分的因素，使得预算编制缺乏灵活性，最终导致预算编制“只增不减”。就专项支出预算编制方法而言，医院往往存在认识误区，即认为争取到财政拨款支持即可，因而专项支出的预算编制通常具备极大的不合理性，使得预算虚支频频发生，最终影响到预算管理的整体效益。

　　三、导入平衡计分卡的全面预算管理

　　平衡计分卡（Balanced Score Card）是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

　　结合医院实际运营中全面预算管理工作中的问题，在现有全面预算管理流程的基础上，我们从财务、客户、内部运营、学习与发展四个互为关联的维度，将医院预算战略目标层层分解转化为各种具体的相互平衡的评价指标，通过KPI指标与绩效对接，将平衡计分卡这一概念导入医院预算管理流程，克服现有全面预算管理流程上的不足。

　　（一）以战略为核心，有助于预算管理目标与战略目标相一致

　　医院领导班子通过内外部环境分析，确定未来3～5年的战略规划和战略目标，导入平衡计分卡的全面预算管理，将抽象的使命和战略转变为明晰的预算目标，解决预算和战略脱节问题，通过系统的预算管理实施设定的目标战略，并获得与战略实施相关的反馈信息，使预算目标与战略目标一致。

　　（二）关注非财务指标，有利于全面预算管理真正全面

　　利用平衡计分卡，在传统财务指标的基础上增加了客户、内部经营过程及学习与成长等补充指标，通过非财务指标明确揭示如何实现长远战略发展目标，为预算管理提供涵盖医院各方面信息，将预算管理的视角从医院内部扩展到医院外部，对医院战略起全方位支持作用，使财务指标与非财务指标融为一体，全面预算真正全面。

　　（三）注重经营过程管理，有利于及时找到问题的根源

　　全面预算管理和平衡计分卡的结合，即注重对经营目标完成结果的管理，又注重对经营目标实现过程的管理。要达到经营目标，必须是产品和服务赢得病人的信赖；要使病人信赖，必须提高病人满意度，提供病人满意的产品和服务，为此必须改进内部工作流程，改进方法可以通过增加员工培训、提高素质技能。通过平衡计分卡四个维度全面监控和实施反馈，分析结果与动因间的关系，任何一个环节出现问题都可以发现问题所在，并及时找到问题的根源加以修正，有效避免实际运营短期行为和次优化行为，确保医院长远利益和整体利益。

　　（四）注重全员参与和激励，有利于各科室部门间协调

　　基于平衡计分卡的全面预算管理，不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含整个医院与具体科室部门的年度运作计划，共同构成全院整体战略规划细化及量化的具体表现。一旦哪个部门哪个医疗环节出现问题，通过平衡计分卡各维度间因果关系，影响到其他科室部门预算业绩和成果的实现，增进了合作和信息共享，调动了员工完成预定目标的主动性和积极性，消除了科室部门间壁垒和协调矛盾。凭平衡计分卡将医院各个职能部门及科室紧密联系起来。

　　四、基于平衡计分卡的全面预算管理流程

　　从上述分析可以看出，基于平衡计分卡的全面预算管理是基于医院愿景和战略目标的全新的全面预算管理。为医院战略目标和预算目标之间构建桥梁，实现战略目标与预算目标的对接。

　　（一）确定公司战略目标

　　通过SWOT分析，得出整个医院总体战略，将医院战略逐步转化为医院中长期目标，为全面预算管理指明方向。

　　（二）建立分级平衡计分卡

　　将战略目标转化为四个维度指标，在四个层面找到关键影响因素，设定KPI目标值，分级构建评价医院运营管理活动的全部指标，其中既包括财务指标也有非财务指标，为医院管理提供量化参考。结合公司的实际情况，设计总体层面的平衡计分卡，将医院整体目标在院级领导层面、科室部门层面和员工层面层层分解，通过预算执行和预算考评等，实现对医院业务全过程和各层级的协调管理，以提高经济效益和实现经营目标。主要指标包含：

　　财务指标：医院经营的最终目标是建立现代化管理制度，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。财务业绩是衡量医院业绩最直观的指标，如总资产收益率、净资产报酬率、净资产增长率、资产负债率。

　　客户市场指标：向病人提供技术和服务，满足病人需要，获得病人支持，实现医院收入和长远发展，如每门诊人次收费水平、每床日平均收费水平，患者满意度等等。

　　内部流程指标：衡量评价质量控制和服务评价，找到竞争优势，逐步加以完善，才能立足发展，如治疗过程及结果质量评价、医药配送过程质量控制、病人出院后跟踪服务质量评价，以及药品周转率、病种成本下降率、医疗事故损失率、预算完成率、创新指标完成率等。

　　学习和成长指标：人力资源是任何组织最重要的资源，要获得长远发展，需提升员工素质，为员工创造更多的学习机会，拥有自我成长的能力。指标包括：每职工人均医疗收入、每百名卫技人员学术论文数、员工满意度和核心员工流失率等。

　　每个科室部门因其所处维度和经营管理环节不同，需要对不同指标负责。

　　（三）设定预算目标编制全面预算

　　在原有预算编制过程中，坚持以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，按自上而下、自下而上、两上两下、上下结合，综合平衡的方式，将医院战略目标确定的四个维度指标值导入医院预算管理系统中，将指标层层分解，根据目标所需要的资源进行资源分配，编制全面预算，同时形成全方位的预算执行考评体系。

　　（四）严格预算执行及考评

　　为保证预算的顺利执行，需要协调医院的人力、物力和财力，以及空间和时间等各项资源，对预算执行过程进行实时监控，并结合战略动态变化进行调整。一方面通过对执行结果的分析，找出预算偏差原因，及时反馈修正；另一方面对预算执行结果进行考评，衡量绩效实施奖惩，从而不断改进预算执行策略。

　　五、结束语

　　公立医院开展全面预算管理工作必须是有据可依的，不仅要切实分析自身预算管理中存在的问题，同时要关注医疗改革的指导性文件，以确保公立医院全面预算管理工作持续改进与完善。全面预算管理和平衡计分卡都是医院战略管理的重要工具，在全面预算管理中引入平衡计分卡，二者相互融合、相互补充更能发挥出战略管理作用。最终有效提高医院全面预算管理工作的质量，实现公立医院的持续健康发展。