众所周知，民营高端妇产医院从面世之初，就一直伴随着争议。客观来说，民营高端妇产医院其能被消费者亲临的核心价值到底是什么？

　　首先是持续多年耕耘在消费者服务端积累的门槛。

　　其实，所谓高端医疗服务最难做的就是赢得消费者的信任并在消费者中建立口碑和认同，这些都则远非民营医院获取消费者那么容易。

　　毕竟高端医疗服务的概念可以说得天花乱坠，但到了具体消费者那里，需求可能就两句话："高端医疗服务是不是真的懂消费者，高端医疗服务究竟能给消费者带来什么利益？"

　　民营高端妇产医院核心的价值其实是消费者习惯

　　事实上，民营高端妇产医院当下面临业务亮点不足的新难题，业绩量的逆势增长而造成医院有着就诊病人量，反而利润少、抑或出现黯淡无光的尴尬局面。也可能是因为更具性价比的医疗技术发展规律，对于妇产医院来说，创新的窘境与瓶颈延续的时间则无疑是太长了。

　　尽管民营高端妇产医院在过去几年围绕消费者服务端扎扎实实的做了很多工作，无论是发卡数过万的电子会员卡，还是近期推行的在线预定系统，都是在用信息化的方式帮助消费者了解高端医疗服务，这种在消费者服务端的影响力和认同，不是短期内能够轻易被取代的。

　　显然，民营高端妇产医院核心的价值其实是消费者习惯。

　　民营高端妇产医院如果想要继续发展，必须思考如何让妇产业务做出更有价值的战略方向的选择，在目光长远的战略下，能将更多精力和资源放在如何帮助消费者做服务上，也将使整个高端医疗的服务水平和利润率拉上一个新台阶。

　　把消费者的营销做深做扎实。这或许也是任何一家民营高端妇产医院想要有所作为的CEO心底最深的结。

　　民营高端妇产医院需要脚踏实地的从0做到1

　　实际上，民营高端妇产医院的困境正在于市场过多的渲染了所谓的少数成功项目，一开始就将自己定位错误，明明是只能做到1的项目一定要定位成做到10，这才是整个民营高端妇产医院市场环境的内在悖论。

　　因此，对民营高端妇产医院来说，在医疗市场，从0到1并不难，而从1到10才是真正考验民营高端妇产医院的最大难关，可以说99%的民营高端妇产医院都无力迈过这一关。

　　倘若能够脚踏实地的从0做到1并且养活自己医院就已经是成功了，而不是强迫自己去实现那遥不可及的从1到10。

　　而对医疗投资者来说，很多只能做到1的项目根本没必要去撒网，当前赌性过强的医疗投资环境造就了大量的僵尸项目，进退不得，对市场各方来说都是得不偿失的。

　　然而，如今一个明显地市场实际已表明，公立医院已经占据了整个市场90%以上的利润。目前，民营医疗高端妇产市场红海一片，大都是因竞争过于激烈，营销手段严重同质化，颇有点"意兴阑珊"的味道。

　　在剩余不到10个百分点的利润中，高端妇产医院能否会拿走另外一半而悬浮在这个市场内的其他妇产医院则却只能不断吃着老本，靠最初的办医院激情和改变运营现状的梦想苟延残喘？

　　从定位于"中高端"的民营妇产医院现实运营来看，正经历着从门庭若市到门可罗雀的变迁，也呈现出民营高端妇产品牌在信息化时代中的集体现象。

　　妇产医疗的亮点能够打到忠诚患者正在抱怨医院做的"还不够"的需求痛点。

　　但绝不是医疗服务的过度供给，过度供给只会让医院过早的遭遇天花板，造成营销上的大麻烦。因为不少民营高端妇产医院依然在通过搞高端服务的价格战，早早将自身的资源配置过快，而身不由己遭遇到了天花板。

　　特别在全渠道营销方面，还是传统营销单一模式与理念，基本上都还未采用"多维度跨界整合模式"，对未来的预知和技术表述只是医疗服务最浅层次的功能，导致竞争白热化与高端配置同质化。

　　尤其是在遭遇创新的天花板之时，缺少给自身预留成长的发展时间窗口与盈利窗口，并没有做到让忠诚患者保持有期待。因为这种模式需要民营医院营造的不仅是一种信息化理念，而是一种信息化的运营方式。

　　特别近几个月来，民营医院生存状况并没有明显改善，也并没有逆转整个行业盈利能力下滑、增收不增利的现状。

　　高端妇产医院真正的魅力与价值所在，是诚信探索消费者的内心需求。

　　在民营医疗行业这个大背景下，高端医疗服务的本身就是一片异化的最佳试验田，即使遭遇经营坎坷，也必须有着执著地坚持下去的缘由。

　　实际上，不少高端民营妇产医院不顾自己的产业实际，能力范畴，品牌认知，直接进入原本不擅长，没有经验积累和核心优势的领域。

　　说起这些高端妇产医院的底气，无非就是医院够大，硬件足够多，营销推广就够了。除此之外，能站在消费者角度打动消费者的理由却看不到--这本身就不是品牌思维。思维都不对，何谈可持续发展。

　　即使配置有高端医疗服务产品，如今却都无声无息，虽然在当时赚到了舆论的声量，但能达到"甘让消费者忘记"的品牌还不多，甚至是敢说这句话的医院都没有。缘由就是一方面是定力不够，一方面是专注不够。

　　医院之所以运营业绩低迷，是没有定好业绩期望值，目标设得不现实，目标设定应该遵循small wins的原则。

　　高端民营妇产医院运营的健康不仅仅反映在财报上，更是要求反映在消费者忠诚度指标，以及医院运营管理流程不断优化上。

　　民营高端妇产医院运营选择的是什么医疗服务，就会选择什么样的管理方式，其实，每家民营医院都应该是在选择自己的长项，在此基础上不断积累，才有可能会比别家医院做得好。

　　就高端市场比起低价市场来说，更注重品牌认同和技术沉淀。在这方面，专科业务整合，重点是集中资源打造出更具优势的医疗服务产品。整合战略原则是，以踏踏实实做技术和产品为主，并通过运营和成本管理成为最后的赢家。

　　从我所了解的几家民营高端妇产医院2015年度运营业绩来看，尽管医院运营的状况不容乐观，还在做低价套餐或免费医疗服务，虽然市场有一定的需求，不免费了就没有了需求。

　　事实上，这种营销效果并不理想。如何逆势爬坡、拥有品牌溢价是摆在医院运营管理面前的一道难题。当下非常需要仔细的辨别什么才是医院运营的真的需求。

　　如果还是在具体运营业绩配置上，运营启动的一些妇科医疗服务，所产生的费用高于医院所得到的收入的话，这个活动是长期进行不下去的。因为运营是一定要能够盈利的！

　　如果低价营销推广成本不大于运营的成本，低价的医疗服务项目最后哪怕贴再多的钱也都要赔掉，这点是最重要的事情。

　　民营高端妇产医院具有代表性的附加值服务又有那些？

　　可以实实在在地说，现在高端妇产医院的运营是越来越难了，不是孕育者对国家放开"二胎"不感兴趣，而是妇产医院能给孕育者带来优质附加值服务却越来越少，新进入市场的妇产医院也已找不到机会窗口，高端妇产医院运营管理最大的障碍则是目标置换。

　　一旦缺钱，高管团队会明显出现分歧，并传导到业务层面。如从其他渠道，就能了解到至少已有几家做的比较好的妇产医院当前已出现内乱。都是缘由用原有业务运营模式已经无法持续，而服务附加值的拓展或调整似乎就成了最合适的方式。

　　现实中，任何一家民营妇产医院，一般都会围绕"客单、频次、时长、效率（服务半径）"进行机会选择。在"客单与频次"、"时长与效率"这两组关系里，"消费频次越高，服务客单越低"对应则是"决策时间越短，半径效率越高"，反之亦然。

　　无外乎三个目的：增加附加值；沉淀孕育者；增加服务频次。

　　与公立医院妇产科相比，医疗服务实力的确存有压力，主要承担规模扩张而新业务带动不起来的风险，需要突破既有消费场景及自身基因的瓶颈，急功近利切入错误的运营反而会加速死亡。

　　就妇产医院等高端医疗服务的运营境况来说，医院从一开始就是定位高端，并无可非议。但在目前整体经济不振的现状中，医院运营前期还是需要调整战略方向的，譬如，以培养孕育者习惯来形成市场规模。

　　在这个阶段，高端医疗服务价格与低价格的同时存在，必然会冲击到同类妇产医院的利益根基，但与此用时，完成使命之后，高端最终将会回归市场本位，走向高端市场的定制化与个性化，以服务来取悦消费者。

　　当前妇产医院更多地还是集中在服务的"中间机会点"，整体可归为产前服务或产中服务，而对产后落地服务虽然要求高，但是在质量标准方面还未出现实质性的突破，因此不会成为多数孕育者的首选。不过，倘能在该大服务项下加大细分，谋求更大格局，基本上都会在妇产关联附加值方面进行拓展或调整。

　　不过，我还是认为这种拟纵向扩服务品类的方式还存明显瑕疵，一则，以人为扩品类中心，有速度无时效。其服务技能是无法有保障的，业余人士接单服务会把平台口碑做差。二则，很容易出现孕育者需求提出，但同一小区内无人接单，成为鸡肋产品。

　　高端妇产医院应该考虑对刚性孕育者需求的垄断性定价的风险与后遗症，合理设定价格浮动区间，如果调价过高导致政府部门介入实行价格监管，高端妇产医院平台将更加被动。目前不仅需要形成一种符合市场规律与当下国情下国民收入，建立一种匹配医疗服务市场消费者的透明价格浮动机制与盈利模式了。

　　应该有在品牌上深耕运作的空间，毕竟当医院发展到一定的规模，品牌作为消费者心中对医院的第一认知，无论是在产品选择还是口碑传播上，会对医院产生非常大的影响。一边接受着，一边骂着，似乎也不是特别好的事情。

　　以本土化的角度，高端妇产医院的品牌意识可分为三个阶段：

　　第一层阶段为产品思路，即高端妇产医院在传递医疗服务品牌价值时，最多使用的就是告诉消费者，这个高端医疗服务产品怎么样、怎么用，并不会有其它的内容，至于什么品牌的消费者引导，压根不会想到。

　　第二层阶段为营销思路，妇产医院在推出新的医疗服务产品时，会给医疗服务产品做一些刻意的包装，甚至策划一些活动、广告，影响更多的消费者。虽然在这个阶段已经有了一些品牌管理的意识，但在实际效果上，其实收效非常比较一般，往往营销的效果还是更依赖于医疗服务产品本身，并不能给医疗服务产品有太多的加分项；

　　第三层也就是最高一个层次为价值观输出，专业一点的话叫做"品牌溢价"，更通俗一点叫做"情怀"。在品牌和公关管理上，很少从细节开始切入，每次都会从足够的高度去打"，这正是品牌和公关管理上的核心。

　　通常有着最通人心的产品，却有着最不通人心的品牌。之所以会有这样的结果，就是太注重技巧，而忽视策略，这或许是跟医院运营的背景有关，总体来看，还是集中在"术"的部分，而并没有太多"道"的因素。

　　从品牌管理上来讲，这样的价值观对不对，而不是做的对不对。作为运营管理者能够认同的人来，不认同的则走。这一点在妇产医院尤为明显。

　　曾经接二连三出现病人对医疗服务价格的不满和投诉，一般初步解决这类问题的办法不外乎按照病人消费额的比例给于了退费。从长远来看，从成本与收益角度比较，这种息事宁人退费处理的成本，比规范化医疗服务成本更大，很值得运营监管层认真思考、慎重取舍。

　　这种运营境况明显说明医院内经营对医生的运营业绩管理存在有明显的不到位，这种运营管理缺陷很容易导致医院内经营出现高成本、低利润，低效率现象。然而对于一些医生没完没了的违规诊疗，仅仅是口头警示说说而已，未必就能治标，当然就更不能治本，尽早回归标本兼治的规范化诊疗，这才是高端民营妇产医院业绩运营市场的根本出路。

　　来源：医疗运营先锋官