建院超过十年以上的民营医院，已经度过生存期，有些医院已经进入快速发展期。在过去的二十年，民营医院得益于医保的广泛普及，得益于国家鼓励民间资本的政策红利，得益于大胆改革的地方政府实行的部分公立医院改制，在建院初期，就获得了人才、市场、乃至品牌的优势。随着这几年公立医院的扩张加速，人才紧缺加剧，市场竞争激烈，民营医院不得不面对现实，着手战略调整。这次战略调整的幅度之大，无异于是“第二次创业”。

　　一、结合市场变化，重新定位

　　现在公立医院一枝独大，随着医联体、公立医院集团化建设、分级诊疗制度的实施，将进一步形成垄断趋势，留给民营医院的市场空间将被再次压缩。大型民营医院曾经可以与公立医院抗衡的局面，很快将演变为依附和附属公立医院的关系，甚至被公立医院“诏安”或收购。民营医院要想独立生存，就不得不再次调整战略，明确定位。在这次医疗大清洗中，没有特色的民营医院将会被淘汰出局，保留下来的民营医院，基本是有一定专科特色和技术品牌，具有稳定市场份额和人才梯队的医院。

　　重新定位，就是分析市场需求，再一次找到市场切入点，明确自己要做什么，不要做什么，有所为而有所不为，果断放弃和坚守特色的权衡，集中优势，做强做大特色专科，守住阵地。

　　二、稳定原有队伍，优化组合

　　原有的技术队伍，是医院的核心力量，也是医院最高贵财富，稳定原有职工队伍，是老牌民营医院战略调整的重要工作。民营医院技术人员老化是普遍现象，如何稳定老员工，发展新员工成为医院战略调整的首要任务。与之匹配的就是人力资源政策，必须预先设计新型的适合市场的人力资源政策，把引进新人、培养新人当成未来可持续发展的大事来抓，过去忽略人才培养的民营医院，现在全面陷入人才荒教训深刻，值得我们深思。

　　随着战略调整，产品更新，技术团队将面临调整。调整员工岗位稳定员工队伍，必要的精简、调岗，是一项艰巨而复杂的工作。尽可能利用原有技术团队，增加必要的培训成本远比启用新人更加高效和节约，优化技术团队，增加人才培养的投入，将成为未来民营医院可持续发展的战略之一。

　　三、大胆创新思路，解放思想

　　沿袭传统建院思路，甚至是模仿公立医院，显然不适合现在的新形势。创新思路，就是解放思想，打破原有框框架架，是民营医院重新定位转型的必要思想准备。

　　打破原有用人经验，打破人才招聘的雇佣制单一模式，开创合作、共建模式，“不为我所有，但为我所用”将成为人才紧缺的民营医院人力资源常态；打破原有学科建设模式，合并相关学科，组建“学科中心”制，也是极大精简人力成本，突出专科特色的模式之一；第三方合作（业务外包），是医院部分低产能、辅助科室、后勤单位可行的建设之路；提供基础学医平台，引进先进学科合作，成为越来越多的民营医院选择。

　　总之，民营医院的经营，必须是合理成本基础之上的效益最大化，所有大胆的创新模式，都是以获得长久的效益为原则的，必须是长久的效益而不是眼前的得失。

　　四、开放建院模式，引进走出

　　关起门来办医院，显然不现实。打开大门，引进来，走出去，做开放型的医院越来越获得民营医院管理者的共识。

　　加盟医联体，加盟专科联盟，加盟医院集团，努力加盟公立医院任何组织形式，是生存的必要，成为主流医疗机构成员之一，这一点务必提醒注意。

　　差异化发展，是民营医院战略设计的不二法则。相同专业比技术，相同技术比服务，相同服务比价格，总之，是创造“不一样”，让病人有比较，有选择。

　　民营医院在聘用专家、与专家合作上有自身优势，灵活的合作方式和薪酬体系，是公立医院无法效仿的，大胆引进专家资源，是医院长远的发展考虑，也是民营医院品牌成长的路径之一。

　　让自己的专家走出去，并非是“资源流失”“资源浪费”，而是扩大自身品牌，如果民营医院有知名专家，那就不妨放出去，走向市场，走向其他医院会诊、手术、合作。要十分清醒的明白一个道理：专家走到哪里，市场就走到哪里。

　　综上所述，民营医院在新形势下面临不同程度的战略调整，有些是产品调整，有些是组织结构调整，有些是专科转型，有些是更新团队。无论如何调整，思想解放、创新发展是硬道理；技术人才和管理团队是核心竞争力；医院可持续发展，获得长久效益是唯一衡量指标。相比较而言，第二次创业更加艰巨，重新定位意味着打破原有格局，有得有失，放眼未来，才能更好的规划未来。