门诊拿出一些可测量的临床结果，来跟其他门诊的可测量的临床结果进行比较，通过这样的比较确定哪些数据会影响经营结果。

　　然后大多数顾客来判断一家门诊是否值得选择、推荐，靠的是他们在门诊的经历，也就是体验，作为标准。

　　首先大家可以思考下，你所在的门诊，竞争对手是谁？

　　任何占用看牙时间和看牙额度的其他消费形式

　　2013年，我读过一本老雕写的书，叫做《MBA教不了的创富课》。有个章节，“可口可乐的竞争对手是谁？”里面提到一个词，“喉咙份额”，自从了解到这个概念后，我就一直相信，我们的口腔行业的竞争对手，从来都不只是同行业的其他机构，更多的竞争对手，来自于占据顾客的精力和金钱的其他消费所在的领域。

　　一个家庭的可支配支出是定额的，可需要消费的项目却是超过定额几倍，那么一份钱，到底花在哪里，是个选择问题。

　　这里多说一句，假设口腔行业里的各家机构可以加大科普力度，也就是提高全民看牙，护牙，美牙的意识，替代行业内低价竞争，那么口腔行业的市场份额会更大，大的份额内，用心做的人都可以尝到“蛋糕”。

　　了解消费者心理

　　大家会发现，口腔机构里有些医生，在同行眼中，临床结果非常出色。可忠诚顾客却极少，仿佛努力得不到回报。

　　曾经医院里有位综合科的主任，牙体牙髓治疗的结果，被全院的医生认可。然而他的顾客满意度，再复购率却都很低。除了医院内的同事转诊会给他，他的顾客很少再次主动找他。他还有一个数据也比较低，就是根管治疗后的修复率。

　　什么原因造成了这样的结果呢？

　　通过观察发现，这位主任是一位眼里只有牙病的医生。他为了看好一颗牙，会让顾客一直张着嘴，导致了很多顾客，看牙后关节不适。而医院给他配的护士助手，也是位做事虽很麻利，但不愿意主动沟通的人。

　　那我们是如何改善的呢？

　　当主任不希望助手被调换的时候，我们在有限的条件下，可以做的是，给护士写“脚本”，让她在固定节点， 用规定的口气说标准的话。这些“脚本”不但是用在顾客身上，还要用在主任身上，才能尽快的起到作用。

　　第二，我们也给前台写了关于介绍这位主任的“脚本”，这些内容用在在顾客等待或带领顾客时。

　　在写前台和护士“脚本”的时候，我们要考虑，一方面让顾客对即将到来的治疗和医生有所了解；一方面，当前台和护士在反复表达内容的时候，潜意识里对团队的了解增加并认可，从而提高团队凝聚力。

　　这里我们分享下普莱斯基尼联合公司关于影响顾客满意度的10个主要因素与“有可能向他人推荐”相关性最高的调查：（里面根据口腔行业的情况，常汮在用词上略有调整，而调查数据来自于原版）

　　口腔机构根据流程和结果来客观的衡量经营结果。“而患者，根据他们的看法去判断医疗质量，得出的结论却是主观的，无法像临床结果那样被验证。”

　　“看法和结果这两个观念都至关重要，但两者对机构对生存和成功的影响却截然不同。”

　　“机构发展的动力是患者感受，提升效率的动力是流程改进。”

　　“结果是由团队完成的，而印象是由个人产生的。”

　　曾经有位已经结束正畸治疗的顾客，在戴保持器两周后，保持器断裂，过来复诊。她描述说，“医生，我的同事和朋友们都说，我虽然做了矫正，但是牙齿却还是不齐，你看是不是下牙往外呢。能不能弄回去呀。”

　　而医生却说，“这牙齿很齐呀，没有什么问题。”然后交给助手，让助手取模做保持器。当换成助手给这位顾客取模的时候，这位顾客也问了助手相同的问题，“你看我这牙是不是往外了呢？”助手回答说，“矫正的很好呀，牙很齐。”

　　大家可以想下，接下来发生了什么事情？

　　当忽视一次次发生的时候，就如同一颗颗葡萄被发酵，第一颗在一个空间内，即使发酵，因为空间大所以感受不到压力，当第二颗，第三颗放入空间内，发酵的气体会产生巨大的压力，大到冲破空间。

　　结果是顾客找了一个理由，开始爆发。很愤怒的投诉到常汮这里。

　　而在常汮这里，顾客又问了相同的问题，“你看我的下牙是不是往外了？”真实情况是下牙确实唇倾了。

　　我们知道专业的事情，要让专业的人士去解决，像牙齿唇倾，这是医疗组需要判断与评价从而提出解决的方案。而现在顾客的情绪是处理投诉的第一要解决的问题。

　　什么样的态度能被顾客接受，从而稳定情绪呢？

　　倾听和接收。

　　当我们倾听和接收顾客的观点时，他们的情绪，都能有所缓解。当然这个过程需要让对方感觉到我们诚恳和友好。而我们的表达，并不限于言语，还包括眼神、语气、节奏、肢体动作、面部表情，发自内心想帮助他人··· ···

　　文化高于策略

　　我们在培养前台的时候，往往发现阻碍前台工作职业化的障碍，恰恰是部门间的沟通。

　　有些单位的医生，认为前台是附属品。医生是给门诊产值的，前台只要帮助医生，服从医生就行。

　　有些单位的助手，认为前台很闲，他们很忙，这不不公平，并且内心产生了情绪。于是对前台态度不是很好。

　　曾经有位前台接到一位顾客的电话，内容为“请问李主任在吗？我从昨晚就打他的电话，一直没人接。我有些事想问他。”

　　前台了解信息后，告知顾客，“会马上通知医生。助手会稍后给您回信息。”

　　接下来，前台在耳麦里喊助手，助手没有回应。她告诉另一位前台，自己要去诊室对接，有事情喊麦。

　　跑到诊室后，当前台要询问助手耳麦是否有问题的时候，发现耳麦在桌子上，助手并未佩戴。于是，前台马上跟主任汇报了那位顾客的情况，主任回复说，“等会儿让助手回电话。”前台怕助手忘记，在便签上写上顾客姓名，情况，电话，写便签的时间。再次叮嘱助手，助手头也不抬，“昂”的回复了一声。

　　前台回到工作岗位，一个半小时后，客服部收到电话投诉。投诉内容“找不到医生，给前台打电话说找人，也没人理她。”

　　客服部安抚顾客，告知五分钟内，给出回复。客服部急急忙忙的去找李主任，李主任看见又有人进诊室为了这件事，马上产生情绪，告诉客服：“那个患者就那样，总为小事问来问去，你们别老当个事儿，我这不也没闲着嘛。助手也没闲着呀。”

　　客服找到我说，“这事没办法办。医生组也太不配合了，前台怎么也没回信给人家。咱院长不都说，顾客最重要么。”

　　假设这家机构的文化是把顾客体验与部门间友好沟通作为重要的组成部分。又会有什么结果呢？

　　前台接到了顾客的电话，告知顾客，医生在工作，会通知助手，尽快回复她。接下来，耳麦里通知助手，助手因为忙可能忘记带耳麦，那么前台交接工作后，到诊室面对面沟通，先敲门，然后让助手和医生看到她，助手或医生其中一位，告知正在诊疗的顾客，稍微休息下。

　　这时候，询问前台，“崔姐，请问有什么事情吗？”前台告知助手/医生顾客的需求和顾客紧急程度，并把这个顾客的电脑信息打开，让医生组了解。

　　即使助手现在忙回复不了，也可以告知前台，帮忙回复。

　　友好的态度，会让彼此都愿意积极的沟通，共同面对接诊过程中顾客发生的问题。提高顾客体验与满意度。

　　前台回复顾客的时候，可以用略着急的口气这么说，“初女士，刚刚我与李主任的组联系过了，李主任说他很抱歉没有接到您的电话，他现在有个紧急的顾客，等他把治疗做完后，第一时间给您回复。我是前台小崔，您还有什么需要？”

　　假设团队彼此之间有文化的具体内容支持，那么就更容易养成有文化的团队。当团队中每一个人都理解顾客体验的重要性，并且知道哪些属于提高顾客体验的行为，就不会当着顾客和员工的面说出那些让团队会迷失方向的话。

　　总结：

　　顾客的临床结果重要，还是顾客体验重要呢？

　　临床结果是运营机构的基础，而顾客体验是提高忠诚度与建立文化团队的基础。

　　参考书籍：弗莱德?李《假如迪士尼运营医院》

　　来源： clook 常汮