每当在遇到业绩不理想或者经营遇到困境的时候，我们经常会通过开会等方法来寻找自身没有做好的原因，最后得出一些结论，例如，某某医生的服务和技术不行，某某科室的学科带头人不懂管理，还有就是医院的各项管理制度没有执行落实到位，抑或是我们的客户服务、营销没有做好等等，最后提出一些改进的措施和改善计划等，但在实施一段时间之后，我们发现，现状依然没有多大改观！

　　很多老板和大多数民营医院的最高管理者通常都认为，医院业绩不佳或者经营不理想，往往都是由于“没有做好”造成的，例如：临床医疗没有做好，营销和市场没有做好，医患沟通没有做好，客户服务没有做好，后勤保障没有做好、医德医风没有做好……总之，很多地方没有做好，所以，我们要持续改进，我们要“做得更好”！这就是问题的关键所在，多数时候，我们追求的是“做得更好”，但事实上，我们没有“做得更好”的原因，是因为我们没有先“做得不同”。这是两种不同的逻辑，前者是“管理逻辑”，讲究如何把事情做正确；后者是“经营逻辑”，强调如何选择正确的事情来做。试想一下，要做的事情都没有选对，怎么可能把事情做好？结果可想而知。

　　在民营医院的经营管理上，很多存在的“管理问题”的本质上都是“经营问题”。因而，对于民营医院特别是中小民营医院来说，业绩不佳或者增长乏力，首先要停下脚步来思考和解决的是“经营问题（做得不同）”，即发展什么样的业务和建设什么样的学科以及医院的战略方向等等，往往不是“管理问题（提升服务、改善医疗质量、抓医德医风等等）”；“经营问题”理顺了，“管理问题”自然迎刃而解。

　　对于广大民营医院特别是中小民营医院来说，最理想的经营管理模式莫过于是先把经营的逻辑理顺，也就是先要选择“正确的事情”，把自身要发展什么业务和要建设什么学科这件事情先想清楚和规划好；然后再在管理上下功夫，即考虑如何把这些“正确的事情”落地执行，它涉及到人才、设备、资源、运营机制以及业务管理、经营管理、客户服务管理、行政管理等诸多方面。

　　把业绩不理想的原因简单归结为管理和效率方面的问题，套用雷军的一句话，这其实是想用“战术（管理）上的勤奋掩盖战略（经营战略）上的懒惰”，当然不是说“管理”不重要，而是说“经营（医院战略、业务发展和学科建设选择）”这些要先于管理，正所谓“凡事预则立，不预则废”。对于中小民营医院来说，经营的重中之重就是先要弄明白什么是“正确的事情”，也就是先要选择好所要开展的业务和建设的学科等，这是经营战略方面的问题。

　　由于资金、资源和实力、政策等方面的原因，中小民营医院不可能像公立三甲医院以及一些实力雄厚的大型民营医院那样开展教学、科研并进行大投入（引进设备、专家）等，而更多的只能是将有限的人力、物力和财力投入到临床医疗这块，这就决定了中小民营医院业务发展和学科建设必须要务实和追求“卓有成效”！很多时候，一些民营医院在开展新业务和进行学科建设时，为了赢得差异化和专业化优势，都在追求“人无我有、人有我精”，但由于供给和需求并不总是匹配，往往也难达到经营预期。是市场需求决定学科建设，还是学科建设创新市场需求？这就涉及到一个“供给（业务、学科建设）”和“需求（顾客、市场）”如何匹配的问题。

　　很多时候，一些中小民营医院是否开展一项新业务或者建设一个新学科，往往都是取决于老板或是院长的一腔热血和过往的成功经验，抑或是一些所谓专家的可行性报告或者行业投资热度等，比如老板觉得要搞糖尿病逆转项目就立马招兵买马着手干，比如说眼前康复是热门那就立马投资搞康复，而往往不会深度思考“供-需”和自身现状如何匹配的问题。当然不是说经验和热情完全不可取，而是说更多一些“审慎”会更好，毕竟在“市场需求决定学科建设”和“学科建设创新市场需求”两种思路都有成功的案例。那对于广大中小民营医院来说，该如何进行自身的业务发展和学科建设呢？

　　笔者认为有以下三种模式值得借鉴：

　　1）“进化”模式：比如某某医院妇产科业务发展势头不错，三个医生根本忙不完，病人有时会由于医生接诊不过来而流失，由于城市和经济的发展以及医院口碑等方面的原因预计患者还会增多，这个时候我们就可以考虑引进新的医生和专家，充实这个科室的人才力量，同时，为了提升效益和品牌，我们还会适当考虑引进新的设备和技术等。同时，我们经营管理中还发现，医院妇产科顾客女性多，她们很多在生育后对“私密”和“盆底康复”有一定的需求，因为有顾客需求基础在，这个时候我们就可以考虑开展新的盆底康复、私密整形等业务，从而以提升相关的业绩等，这就是中小民营医院业务发展和学科建设的“进化模式”，它的优势是基于医院自身有一定的顾客需求作为基础，通过后续的投入从而将某个科室或某项业务整体做强做大。

　　2）“分化”模式：譬如一家中小民营医院的某某科拥有几位非常不错的不同专业的医生或专家，按照传统思路，我们通常只是在该一级学科的基础上按照他们所擅长的病种分别把不同病种的病人分给不同的医生，这就有了“专医-专病-专治”优势，但是，如果这个时候，我们根据每个医生的专业，将该一级学科“分化”出不同的“小专科（专业）”，从而根据不同的“小专科（专业）”来加大投入、引进设备、改善服务流程等，我们就往往收到一个一级学科上的“小专科群”的效果，由于服务的改善、流程的优化等，往往能收到较好的经营效果，这就形成了“专科（专业）-专医-专病-专治”优势，这就是中小民营医院业务发展和学科建设的“分化模式”，它让我们可以将一个一级学科下的众多“专业”做得做精做专。

　　3）“异化”模式：例如，由于新冠疫情，催生了核酸检测这些业务，一些有条件的民营医院看准时机开展了核酸检测相关的业务，由于该项业务存在一定的“刚性需求”，因此，也在一定程度上促成了医院业绩的提升；还有一些时候，我们也看到，一些以前搞综合医院和某个专科的中小民营医院，后来整体转型做成康复或者其他专科，通过引进人才、技术、设备和管理等，往往也会收到意想不到的效果。这里我们看到的就是“异化”模式，因为和原来相比，较我们收获到的是一个“新业态”、“新物种”，它能让我们将旧有模式推倒从来最终实现做新做实。前两个模式依托一定的需求基础、供给基础找到一种相对有效的“供需匹配”，后一种模式是通过创新“供给”来满足潜在“需求”。

　　对于大多数民营医院来说，很多时候都是业绩不好或者是遇到困难的时候才会审视自身是否在管理方面出了问题，而能从经营方面去反思“业务发展、学科建设以及医院战略方向”方面问题的更是少之又少！正如，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的经典三问，“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”我们中小民营医院在自身的经营管理活动中，也应该经常多问问“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么”等问题，它能让我们在进行业务发展和学科建设时目标更明确，从而少走弯路和减少不必要的成本浪费，真正实现经营管理的“卓有成效”！

　　关于作者：黎汉军，湖北武汉人，本科学历，商务策划师，民营医院经营从业人员。