民营医院院长，首先是人力资源管理师

　　民营医院的人才管理是第一要务，特别是医疗人才资源紧张的时期，如何设计人力资源战略规划，是民营医院院长的责任，也是衡量一个民营医院院长是否合格的试金石。人力资源管理的六大模块，必须由院长亲自设计制定，医院人力资源部门员工，是参与者和具体执行人，不懂人力资源管理的院长，是不合格的院长。

　　一、人力资源规划

　　人力资源规划，是医院战略层面的问题。根据医院性质、专业、等级、规模、市场定位，确定发展战略，根据战略要求，制定合理的人力资源规划。

　　人力资源规划的重点内容是搭建组织架构，以经营为主的民营医院，经营为主线，管理架构以经营为核心搭建。很多民营医院照搬公立医院组织结构，增加一个营销部（发展部），在实际工作中，凸显经营执行力不足或效率不高等问题。实践中，我们推行“运管中心”模式，把与经营有关的职能部门统一起来，不仅仅是增加一个发展部这么简单。

　　民营医院人力资源规划设计一般分为三个模块：行政保障模块、运营管理模块、医疗业务模块。行政保障，根据医院需求和当地实际情况，后勤保障可以采取部分业务外包形式，综合评估成本和专业性，做最终取舍；医疗业务按照医疗机构设置标准配置人员，根据医院业务模式需要进行设计；运营管理是民营医院人力资源规划的重点内容。

　　医院以经营为中心，行政以临床为中心，临床以病人为中心，是民营医院人力资源规划的设计原则，医院经营模式、业务模式是人力资源规划的设计标准。

　　二、人力资源配置

　　按照医院等级和业务设置要求配置人员，院长必须提出具体要求，包括专业、职称、年龄、来源、薪酬、知名度、口碑等等。根据民营医院特点，重点专科人员应该由院长亲自寻找并确定，而不是简单的招聘。在科室和人员配置的资质上，重点考虑三个问题：学科带头人的学术水准是否符合医院定位需要、基础医疗团队的配合度是否满足业务需求、合作单位的支持力度是否保证业务展开。有重点分主次、有层级分批次的配置。

　　医院重点职能岗位人员决不可将就，特别是医保、病案、财务、品牌、核算、绩效、医务科、护理部等岗位，宁缺毋滥，这些岗位如果滥竽充数，后患无穷。

　　人力资源配置，就是让专业的人做专业的事，把合适的人安排在合适的岗位。人事工作，向来是一把手工程，是医院的“政治工作”。经验上说，任何一个岗位不仅需要设定最低任职条件，更需要设计必须（必备）条件，以此条件为标准筛选人才。

　　人力资源配置必须符合医院发展战略，必须在人力资源规划下合理设计，必须满足医院经营模式和业务模式需求。因此，院长在人员配置上，必须做到有张有弛，有轻有重，需要在紧缺资源的合理利用上下足功夫，而不是简单的职称、人员、专业的拼凑。

　　三、培训与开发

　　培训是医院长期持久的工作，包括业务培训、技术培训、经验培训在内，是院长必须亲自抓的重点工作之一。发现人才培养人才是院长的职责，也是院长智慧的最佳体现。

　　院长必须具备开阔的心胸和敏锐的观察力，给员工创造机会，搭建表演舞台，善于识别人才，大胆启用人才，展现出院长的领导艺术。制定长期人才培养计划，在工作中培养，在实践中培养，是院长长期的工作。

　　低职高聘、不拘一格使用能人，善于充分调动员工积极性，发挥人才优势，挖掘潜在资源，已经被越来越多的管理者接受。一手抓内部挖掘，一手抓外部资源联络，开阔思路，大胆创新，本着“不为我所有但为我所用”原则，发现和利用一切可以利用的资源，是民营医院院长现阶段最为重要的生存技巧。

　　四、绩效管理

　　绩效管理从来不是“秋后算账”，绩效奖金也不是简单的“业绩提成”。民营医院院长必须清醒认识到，绩效考核是指向性考核，是确定工作导向的管理方法。

　　绩效考核设计坚持医疗质量第一原则，没有质量，就没有效益。医生做好诊疗的事，考核标准是质量；管理做好经营的事，考核标准是效益，不能混为一谈。在设计绩效考核方案中，我们会把经营作为考核维度之一，根据岗位权重不一。

　　经营指标设计上，业绩指标、效率指标、成本指标、收益指标根据医院开业进程和成熟度，设计不一样的考核标准；重点考核管理层。质量指标按照国家规范要求，考核临床医务人员；服务指标由服务对象考核，员工考评领导、临床考评行政后勤、病人考评医务人员。

　　绩效是方向，考核是督促。绩效考核是衡量员工工作能力和贡献的尺度，记录在员工档案保存。

　　五、薪酬福利管理

　　民营医院一般都会以“具有竞争力的薪酬福利”作为招聘的幌子，实际上，民营医院的所谓的竞争力在体制上具有先天性缺陷。对于应聘者来说，薪酬不是越高越好，而是越安全越好。所谓安全，就是具有长期稳定性和增长性，具有事业发展的可前瞻性。没有希望的医院，再高的薪酬也吸引不到人才。因此，降低人力成本的关键是医院必须有活力、必须有潜力、必须有生命力。

　　福利待遇是员工切身可以体会的医院人文关怀，也是医院文化的组成部分。在人力成本总量控制下，适当提高福利待遇，对稳定员工队伍具有事半功倍的效果。员工具有归属感，工作具有主动性，直接体现在医院精神面貌上，是业绩增长正能量，不可小觑。

　　六、劳动关系管理

　　依靠招聘员工和简单的雇佣关系，简单的劳动关系和劳务关系，已经不能适应民营医院的发展需求。专家级学者、学科带头人、专科团队需要新型的劳动关系。“合作”将部分替代“雇佣”，合作合同替代劳动关系。民营医院院长必须具备开阔的思路，大胆尝试各种途径的合作，寻求优质资源的加盟，是未来一段时期内，民营医院生存和发展的必要途径。

　　劳动关系必须遵守相关法律法规，无故降薪和拖欠工资无论如何都是不被接受的，必须绝对禁止。民营医院院长，特别是从公立医院出来的老院长，请务必注意体制内和体制外的劳动关系差异，千万不可沿袭传统观念和做法，请将员工队伍的稳定放在第一位。

　　人力资源管理，民营医院院长必须做好战略层面的设计，必须有明确清晰的设计思路。在重点岗位把控上不留空隙，绝不将就。发现人才用好人才，是民营医院院长基本职业素质。

　　政治方向确定了，干部就是决定因素。医院战略确定了，人力资源管理就是医院的决定因素。

　　没有人，一切都是零。