有朋友问许老师：作为一个年轻的领导者，有没有什么好的办法能够迅速在院内树立威信，令人信服？

　　许老师认为这个问题不是一两句话就能回答的，所以干脆写成文章，分享给更多有缘人。

　　这篇文章的题目里面有两个定语：

　　新上任。

　　第一次进入医院领导层，从一个部门主任跃升为几个甚至几十个部门的领导。随着管理半径的数倍增大、管理人数的数倍增加、管理领域的数倍拓宽，直接带来管理难度的数倍增大。正所谓新官上任三把火，如果三把火都烧灭了，那么这位新官的威信也浇灭了。

　　年轻化。

　　众所周知，以往医院的领导者往往都是50岁上下，40岁上下的极少，这种情况在三甲医院更为明显。随着互联网的发展，许老师近几年也陆续听到、看到、见到80年左右的少壮派院领导充实到班子成员中。不少职工会认为年轻的院领导有冲劲但少冷静、有活力但少能力、有方法但少艺术。年轻的院领导自身也会认为“我的资历尚浅、我的经验尚缺、我的方法尚少”，我千万不能犯错，我要小心谨慎，导致决策不够自信、处事不够利落、行动不够高效。

　　正是因为新上任的年轻化医院领导者面临的挑战比新上任的年长型医院领导者更大，所以想要快速立足，就必须有过人之处，以结果说话，用成败来论英雄。具体策略如下：

　　公平公正

　　单点突破

　　比如您是新上任的业务院长，您先后担任过肝胆外科的主任、医务部的主任，当您成为业务院长后，大部分的院领导往往会拿自己原先出来的科室树典型、做标杆。您会争取各种资源往这个科室倾斜。那么您有没有想过其他科室会怎么看您？他们会想，您跟之前的业务院长没啥区别，还是照顾自己原先科室的利益，您的不公平待遇会令您失去人心。

　　那么您应该怎么做会更得人心呢？

　　您可以引入第三方或内部组建MDT学科评估委员会，做SWOT分析，最终得出哪个科室增长空间最大，就先从这个科室着手。因为是大家一起研究讨论出来的率先打造科室，其他科室会更信服。然后就采用科学化精细化互联化的增长手段，把这个科室的患者量、业务量在短期内倍增，其他科室看到您上任后这么快就把这个原本亏损的科室做成了盈利的科室或者原本门可罗雀的科室做成了人气火爆的科室，自然会对您刮目相看，您会成为各个临床科室的红人，您是临床科室的救星。当第一个科室的人气做出来了，您再按照此前的方法决定第二个重点打造的科室。

　　假如您是分管人事的院长，您上任后能不能解决上一任遗留的问题，比如人浮于事、招不到博士、离职率高、人力资源过剩、培训转化率低等等，您选择其中一个您认为比较有把握能够在短期内彻底解决或显著改进的问题。切记不要多点出击，一定要先解决其中一个已经被您列入最高优先级的问题，其他问题并非不去解决，也要同步去推进解决，只是重视程度不一样，有主有次，有快有慢。对于一个新官而言，全线开战、多点出击会更加损耗您的精力、分散您的注意力，往往导致一个问题都没有解决，让您威信丧失，而丧失的威信想要捡起来会更难。

　　不管您是分管财务的还是后勤的还是行政的还是宣传的，都是如此。记住，在您分管的领域找到上一任遗留下来的问题，然后选择您认为最有把握能够在短时间内解决的问题去击破它，这个问题最好也是您医院所处区域其他医院也存在的共性问题，因为解决一个行业问题比解决一家单位问题会更容易建立威信、提高声望。这是新官上任短期内树立威望的最有效策略。当然，还有其他策略，有缘再分享。

　　而至于如何解决您选定的这个问题，同样的，您不要闭门造车，您要先调研、再分析、再请教、再定夺、再整改、后复盘。据许伟明老师的调研、实践发现，在医院管理领域，99.99%的问题，都有解决方法，在全国的某些医院已经得到解决，您只需要找到解决问题的方法即可，或学习、或参访、或请教。新官上任，首先不是立威，而是倾听民意、不耻下问、不倦外问，发挥人民的力量，而不是您一意孤行、孤军奋战。

　　没有什么比成果更能让人信服，

　　没有什么比成绩更能证明能力。

　　来源：医管