「如果一个企业能够杜绝 10% 的浪费，那么这个企业将会增加 100% 的利润。」10 余年前，精细化管理专家汪中求曾这样说。

　　最早的精细化管理是从发达国家引入的企业生产、经营理念，是指「用具体、明确的量化标准」取代笼统、模糊的管理要求，用于控制企业运行成本、提高经营效率。

　　近 10 年来，「精细化管理」这一理念被逐渐广泛地应用在我国的公立医院，也被许多机构奉为「少花钱、多办事」的秘笈。

　　2015 年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，意见明确提出「强化公立医院精细化管理，加强医院财务会计管理，落实成本核算和控制，落实三级公立医院总会计师制度」 等相关要求，在次年的《「十三五」深化医药卫生体制改革规划》文件中又提出了「深化医保支付方式改革，健全医保支付机制和利益调控机制，实行精细化管理，激发医疗机构规范行为，控制成本」等要求。

　　这是国家从文件层面首次正式提出医院精细化管理的相关要求。

　　2021 年，在十四五深化医改的大背景下，业内管理者尽人皆知的《关于推动公立医院高质量发展意见》中，进一步提出「建立医院运营管理决策支持系统，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化」和「加强全面预算管理、完善内部控制制度」的内容。

　　由此可见，宏观政策进一步坚定了医疗事业向纵深发展的决心。

　　公益性和盈利性：真的难两全吗？

　　三年前，东阳市人民医院党委书记应争先在接受媒体采访时坦言说：「在外界看来，公立医院的公益性和经营管理好像是对立的关系，就好像医院关注自身经营发展状态、有盈利了，就脱离了公益性，其实这是一种偏见。」在医院精细化管理领域深耕了 20 年的他深切体会到：医院的经营管理效果和公益性往往是紧密结合、相辅相成的。

　　在应争先看来，公立医院的院长要做两件事，第一就是要承担起控制老百姓的医疗费用的职责；第二个，在有限的医疗费用和业务收入的范围之内，保持医院的永续。

　　一番话，道出许多医院管理者的心声。如果一家公立医院的院长不重视经营管理，把医院经营得负债累累，如何还能可持续地为老百姓做公益服务？实际上，和体量相当的正常企业相比，医院是一个更为复杂、规模更大的经济单元，更加需要精细化运营。

　　精细化管理：没那么简单

　　公立医院要做好内部经营管理，通过成本管控提高财务运行效果，进而有更多余力吸引人才、培养专家、改进设施，从而能够更好的为老百姓服务，能够更好地体现公益性。这无疑是一个最理想的良性循环。

　　然而，纵观当前我国大多数公立医院精细化运营现状，仍然存在诸多问题。

　　首先，资源配置不够优化。部分医院科室存量设备未发挥出最大效用，部分医务人员在采购设备时未全面考虑设备的投入与产出，设备购买后，没有做好后续的管理规划工作，不能有效提升设备的使用效率和效果。部门间信息沟通不畅，未实现资源共享，闲置的设备没有得到更好的盘活和最高效的利用，从而造成资源浪费，导致经营效益没有得到有效提升。

　　其次，成本精细化管理意识淡薄。部分医院管理层对成本精细化管理重视程度不够，医务人员成本精细化管理意识淡薄，没有充分认识到精细化管理的重要意义，未遵守医院的成本管理制度，对医院推行的成本精细化管理措施没有认真落实，执行规章制度的纪律性或协助精神不足，影响了成本精细化管理的执行效果，导致人力、物力的浪费。在制定耗材采购计划时，没有深入科室调查研究，导致科室在实际使用过程中，经常出现耗材过剩或库存不足，导致耗材使用不是「以需定量」、往往是「以量定需」，不利于成本控制，无法提高医疗服务水平和服务质量，对医院各项医疗工作的顺利开展产生了一定的负面影响。

　　第三，预算管理制度不健全。医院实施成本精细化管理必须利用程序化、数据化手段，对各项工作、各项流程进行细化，以使各部门能高效、协同运行。但目前很多医院片面地认为成本预算管理就是成本消耗管理，院领导对成本预算管理理念淡薄，未从整体性的角度看待成本预算管理工作，认为只是财务部门的工作，并没有建立有效的成本预算管理组织架构，也没有确定科学有效的成本费用预算目标，对成本费用项目进行细化，层层分解，落实到各部门、各岗位上。成本预算管理流于形式，导致其作用得不到有效发挥。

　　此外，全过程、全方位精细化管理不到位。目前很多医院的成本精细化管理都 只集中在成本发生之后的核算、分析和 评价环节，忽略了事前的预测管理和事 中的管控，从而无法从源头开始对成本 费用实施全过程、全方位管控。在事后 管理环节，部分医院即使通过分析查明 了影响成本变动的各种因素和问题产生 的原因，但由于医院部门间缺乏有效沟 通协调机制而无法采取积极有效的控制 成本措施，导致同样的问题重复出现， 成本精细化管理没有得到持续改善。

　　精细化没有终点：PDCA 螺旋循环

　　精细化管理对于医院而言，是一种高度契合其工作要求的管理理念。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化，三个层次依次发展。只有做好规范化，才能给精细化打好基础，精细化做到一定程度，才有满足做个性化的能力。

　　以国内医疗水平较高的广东、浙江、江苏等省份举例，一些有经验的管理者通过对医院成本、岗位、薪酬、流程和考评等进行精细化管理，可以真正将人力、物力、财力等各种资源综合利用，发挥最大效能，产生最大效益，最直接的表现就是医疗质量和服务持续改进，工作效率提升，核心竞争力得到增强。

　　例如，某儿童医院是一家区级医院，从精细化管理的角度出发，要求儿童保健科对于所在行政区里所有的托幼机构和小学进行档案管理，把所有适龄儿童的个人档案全部输入到科室的数据库里，同时购买里一套物联网动态监控软件对这些儿童进行常规身体指标监控。任务下达后，科室员工有不同意见，认为这个工作意义不大但工作量很大，以科室现有人员结构来看完成有难度。

　　医院领导为此专门几次开会，把建立健康档案带来的社会效益和经济效益向科室员工进行了详细的介绍，并且抽出人力和物力支持儿童保健科工作。这项工作开展不久，医院对于儿童的健康管理就取得了成效，业务量也随之上升，从而彻底打消了科室员工的怀疑观念，员工有干劲，很快就完成了对全部行政区内孩子的档案整理和指标监测工作。

　　再例如，某市医院确定了以心内科为医院的重点学科，据此，先后在引进人才、设备购置和资金投入上都下足了本钱。但是经过一年多的建设，心内科的业务水平和效益能力并没有得到明显提升。医院经过调研发现，现在心内科从外省专门聘请的两位医师在业务能力上没有问题，但是其他医护人员的能力参差不齐，医技科室的专业能力不足，直接造成了整个心内科运转不灵。

　　为此，医院决定再引进3位人才，一位心内科的护士和两位医技科室专家，由这5位人才定期对心内科的其他人员进行培训。经过两年时间，该院心内科人员业务能力有了明显提高，科室的业务水平和效益都上了一个台阶。

　　广东某医院是一家老年照护医院，住院的患者都是老年人，几乎每位老年患者都有“三高”的症状。他们每天都需要在不同的时间吃不同的药物，一些老年人会经常忘记吃药。为了加强对老年患者的服务，医院规定由护士按时送药，结果护士的工作量很大，出现了人员不足。为此医院开会商讨，积极听取护士意见后，最后决定购买自动方便药盒药盒来解决这个问题：早上护士统一把药品装在药盒中，按序号放在患者床头，到了时间药盒会自动提醒患者吃药，这样既减轻了护士的工作，也保证了患者用药。

　　说到底，医院精细化管理最终要解决的是医院工作效率的问题，并且是一个永续的过程。无论是大型三甲，还是县市级乃至基层医院，精细化管理是避不开的路，会不断深入，一直处在「发现问题——分析问题——解决问题——新的问题出现」这样的反复循环、不停歇的螺旋型前进过程中。

　　信念很简单：只有运营好自身，才能服务好百姓。

　　作者：依然

　　来源：丁香医管