对于医院领导而言，信息系统是一种管理工具，目的是为医院提供一种管理技术手段，把院领导的管理思想贯彻到在医院业务中。信息化建设能够使医院结合实际情况，把这种管理模式和管理思想贯彻到医院的医疗业务中去。医院信息化规划的实施，涉及组织、开发、项目管理、营运、资金、人员、流程等全方位的问题，不可预见的工作或返工的情况经常发生。因此，要实施好信息化规划，需要有科学的管理方法、可行的实施计划和有力的组织和制度保障。

　　组织架构

　　信息化建设的成功与否，组织架构和人才是关键。

　　（一）医院信息管理组织结构

　　医院信息化建设绝对不单纯是医院信息部门的事，需要相关部门的共同参与，信息部门只是信息化建设的推动者，而信息化建设的主体是医院所有的部门和每一位员工。在充分了解各部门的需求后进行信息化规划，可以避免单一部门做无用功。医院信息化建设项目的实施需要院领导的支持，并充分考虑医院中层管理者和业务骨干人员的实际需求，在项目实施中获得他们的积极参与和支持，是项目获得成功的关键。信息化建设，要求信息部门加强需求管理，主动了解用户需求并最终引导用户需求。分期分阶段推行信息化项目实施，从而使用户需求得到更好的满足。这些要求，都体现在信息化建设的多部门参与，在组织结构上，多部门参与主要体现在领导小组和项目的组成上。

　　1. 信息化建设领导小组  建议医院设立信息化建设领导小组或指导委员会，组长或委员会主任应由院领导担任，成员应包括信息部门、医疗管理部门、护理管理部门、财务部门、人事部门、后勤部门、临床部门、技诊部门等负责人担任。领导小组的职责应该包括：审议医院信息化建设的发展规划、工作计划和预算;听取信息部门的工作汇报，对医院信息化建设实施中的重大问题进行咨询和监督实施；讨论重大的需求变更，在业务工作和资源配置上，对各处室进行指导和协调；受院领导的委托，对信息化建设中的重要问题进行专项调查研究，提出咨询报告；审议信息化建设项目论证报告；指导信息部门完成信息系统的实施和推广工作。

　　2. 信息管理部门  医院信息化建设模式有完全自主开发、合作开发、部分开发部分引进和完全引进四种，采用不同的建设模式，对医院信息技术人才的要求不同。但不管采用那种建设模式，信息部门是必须建立的。医院信息化建设工作可分为规划与管理、设计与开发、维修和维护三类，对每类工作都需要配备相应的信息技术人员，人数可根据建设模式和每类工作的工作量来确定。信息部门关键是要能够是信息系统对医院的业务进行很好地支撑与服务，使用户满意。对医院而言，信息化规划如何才能落到实处，关键是找对人做对事，得到高层支持。

　　信息部门的职责包括，具体负责医院信息化建设总体规划和年度计划的制订、实施和管理；负责医院信息系统相关软硬件的计划、选型、审批、采购、安装、验收、调配、维护、维修、硬件报废的技术鉴定；制订及执行信息管理制度和操作规范;参与组织应用软件开发和推广；负责医院信息系统项目的管理；负责全院员工的信息系统操作和基础知识的培训；根据院领导及相关管理部门授权，设置计算机使用权限；负责全院计算机网络建设及维护；维修维护全院计算机设备；负责处理应用系统故障；负责维护信息系统的正确性、一致性；保证医院信息系统及网络的安全、稳定的运行；负责信息系统的安全防护；协助向院领导提供临床医疗和经济情况及其他相关数据的分析报告，提供各种数据，支持决策。负责提供医院统计部门不能提供的信息系统中的数据。

　　3. 信息系统项目组  对于每个信息系统项目设立项目组，项目组负责具体的项目管理工作，使项目在规定的时间内，花费最少的成本，取得最好的质量。项目小组的成员不仅要包含信息部门的技术人员，更应该包含医疗业务部门的信息系统的最终用户。

　　（二）建立信息管理制度

　　规章制度在我们的生活当中无处不有。小到个人守则，大到部门规章，随处可见。

　　规章制度对于规范部门和职工的行为，树立医院的良好形象，保障医院的正常运营，促进医院的长远发展具有重大的作用。完善规章制度，医院内部职工的工作积极性可以得到广泛调动，医院的各项工作就能够顺利开展。为进一步提升医院信息化建设的领导力和执行力，保障信息化建设项目的成功实施和应用，需要建立一套完整的管理制度，如信息科管理制度、机房管理制度、工作站管理制度、信息安全保密制度、信息档案管理制度、信息技术人员陪尊制度、计算机操作培训制度、电子病历管理规定、信息设备的管理规定、信息系统权限管理规定、信息系统数据查询管理规定、信息编码管理规定、网络管理规定、计算机网络系统安全规则等。

　　（三）信息部门要参与信息化规划

　　保障医院信息化规划有效实施，需要院领导有力的支持、资金持续的投入、信息技术人员的先进技术、信息化项目管理人员良好的信息系统项目管理能力、医院有效的激励等，但即使以上各个方面都很到位，也可能会使信息化规划在实施时出现偏差，因为在很多医院，负责信息化规划人员，不负责信息化建设项目实施，负责实施的人员对信息化规划不理解或有自已不同的想法，并按自己的理解或自己的思路进行信息化建设，造成信息化规划与信息化建设项目实施的脱节。另外，部分医院信息化规划由信息规划咨询服务提供商独立完成，由医院信息部门负责实施，在实施过程中，由于种种原因，可能出现信息化规划与信息化建设项目实施脱节。避免信息化规划与实施脱节的最好方法，是让信息化规划人员参与或跟踪信息化建设项目的实施，在实施过程中，由信息化规划人员与项目负责人一起把握项目的目标范围和项目实施方案，一起确定里程碑等关键节点与关键交付。也可以由信息化规划人员，充当信息化建设项目实施的监理或辅导员。对于主要由外部咨询机构帮助完成信息化规划的医院，最好在信息化规划完成后，继续聘请咨询机构的顾问，充当信息化建设项目实施的监理，目前多数请外部顾问完全信息化规划的企事业单位，多数采用这种方式。信息化规划人员或外部信息化规划咨询顾问在监理或辅导信息化建设项目实施过程中，会验证自己当初规划方法的合理性，同时，根据实施过程遇到的问题，还可以对信息化规划进行适当的修订。

　　（四）信息部门的考核

　　对项目组和信息部门需要进行考核，只有这样才能有力地推动项目的进程。对信息部门的考核方法无法像临床部门那样简单明确，一目了然，需要重新制订考核指标，可从如下几个方面来确立指标：

　　1. 资源配置  通过对其他标杆医院的考查，根据本院业务量和发展速度，确立本院信息技术人员的数量、信息化建设投入规模等资源配置有关指标。

　　2. 业务效率  即劳动效率，例如人均支持的床位数、人均诊疗人次、人均负担的终端数量、人均负担的子系统个数等。

　　3. 服务质量  即满意度、信息系统的可用性、业务系统处理速度、宕机持续时间、项目完成情况、预算执行情况、故障处理时间、需要完成率等。

　　4. 技术发展能力  根据信息部门的长远发展目标，如新技术培训、新技术引入、超前研究和开发等情况，考核信息部门可持续的发展能力。

　　根据上述指标，参考医院信息化建设所出的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，形成信息部门绩效考评的指标体系。并在每年根据情况变化不断修订和优化，不断完善。

　　项目管理

　　要做好信息化规划的实施，须建立一套完整的项目管理体系，使实施的每一个步骤都遵从一定的规范，做到有章可循。建立良好的信息化合作伙伴关系，与供应商开展有效的沟通和合作。建立严格的变更管理体系，有效地控制用户需求。抓大放小，使所有项目的成本、进度、质量都得到综合的管理，避免边行动，边计划，边修改，导致需求无限扩大，项目实施周期无限延长。

　　信息系统项目管理是指在信息系统建设项目中运用专门的项目管理知识、技能、工具和方法，使项目在约定的时间内，利用有限的资源，完成指定的任务，且不超过规定的成本。通过信息系统项目管理，可以实现或超过项目干系人的需要和期望。

　　医院信息化规划的实施是一个大型项目，信息系统项目管理在医院信息化规划的实施中的作用如下：

　　1. 合理安排信息化建设的实施进度，有效使用医院提供的资源，确保信息化规划能够按期完成，并降低信息化建设成本。如，通过信息系统项目管理工具中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可尽早地制订信息化建设任务，合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是信息化建设中的关键资源和重点资源，保证信息化规划的顺利实施，并有效降低信息化建设成本。

　　2. 加强信息化建设项目的团队合作，提高团队的战斗力。信息系统项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理等方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过使用这些方法，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率，为信息化规划的成功实施提供团队保障。

　　3. 降低信息化规划实施的失败风险，提高信息化规划实施的成功率。风险时刻不在，通过信息系统项目管理，准确识别风险，制订应对措施，降低风险的影响甚至变不利成有利，降低对信息化建设的影响。

　　4. 有效控制信息化建设范围，增强信息化建设的可控性。信息化规划的实施过程中，经常发生计划变更。要使信息化建设继续朝着当初规划的方向发展，必须有一种好的方法来进行控制，而信息系统项目管理强调变更控制，采用信息系统项目管理理论和方法，能有效降低计划变更对信息化建设的影响，保证信息化规划的顺利实施。

　　5. 可以尽早地发现信息化建设中出现的问题，妥善解决。信息系统项目管理强调项目执行过程中的检查及改进，使项目管理者能够及早发现并解决信息化建设中出现的问题和隐含的问题。

　　6. 可以有效地进行信息化建设的知识和经验积累。通常，在医院信息化建设中，经常在一个系统完成时，项目就结束了，对于信息化建设经验总结，技术积累，都是一种空谈。 除了相关当事人获得了一些脑子里的经验外，其他人学不到，下一个项目又重新来过。众多的信息系统项目之所以能够成功完成，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。信息系统项目管理强调在项目结束时，对项目管理经验的总结，将更多的项目经验转换为知识财富。

　　培训

　　培训是保证项目实施成功的必然环节。实施信息化项目时，厂商都会提供针对不同用户的分角色培训或者沙盘演练。医院要注重实施过程中的知识积累和知识转移，培养医院内部培训讲师，形成医院自己的专家团队，同时建立各级人员的上岗培训和考核机制，使基层操作人员能够熟练操作和使用系统。培训的方式可以多样，包括：

　　（一）专题讲座

　　专题讲座是教学的常用方法之一，可根据信息系统操作的实际需要，选定容易出错或操作稍复杂或流程中的重要环节等作为专题，进行专门性的操作培训和实例演示。

　　（二）上机操作训练

　　医院信息系统的操作培训的目的是为了提高用户的计算机的动手能力，因此应尽量提供更多的上机操作训练机会，提供一些简单易懂的学习软件、测试版软件，供用户自由练习。

　　同时，为用户提供一些操作技巧培训，包括按专科设立专科操作目录、专科编码表、专科模板等，提高用户的操作效率。

　　（三）科室培训骨干

　　骨干参与，骨干带动其他人员，骨干解决操作上的问题。

　　医院信息系统的用户众多，医务人员也无法按时参加集中培训，对能够对其他人员进行传帮带作用的科室骨干的培训，则显得更加重要。因此，通过培训，使科室骨干对信息系统操作有非常熟悉，并且能独立处理相应问题，这样才能对科室其他人员进行指导。对科室骨干的重点培训，对系统的顺利实施同样能够起到关键的作用。

　　（四）制作操作提示卡片

　　医院信息系统的功能众多，每一个医院信息系统的用户需要操作的功能也很多，而且，部分功能只在某个时刻才需要操作。另外，医疗项目类别和条目繁多，要求医务人员都熟悉甚至记住则不可能，因此，可以根据专科特点，制订操作提示卡片，如操作方法、常用项目编码等，能够极大地提高操作速度和准确性。

　　（五）视听多媒体教学

　　在培训过程中，充分利用多媒体所具有的音视频进行演示、讲解，使教学更加形象、生动、直观，使一些抽象的概念更加具体化，可以激发了用户的学习兴趣，提高了培训质量。而且课后，学生还可随时调阅复习，以加深巩固。因此，把一些操作培训制作成视频，作用很大。

　　（六）实地观摩

　　信息化规划要得到正确的实施，首先要得到正确的理解和恰当的把握。为提高系统实施的成功率，往往会采用试点的方式启用一个新的信息系统。在试点科室试点成功后，再逐步推广。因此，试点科室就是其他科室的样板，是培训基地，安排其他科室到试点科室进行实地观摩，进行现场学习交流，更能让用户理解和接受。而且，培训工作不是一次性的，而是需要持续不断地进行。

　　不断调整和完善规划

　　医院信息化规划的制订是一个闭环的管理过程，即“制订规划—实施—总结反馈—修改规划”的循环过程。医院信息化规划可以是一个中长期的规划，如3~5年甚至更长，但是每年都应当根据政策的变化、医院发展的新要求以及信息技术的新趋势等进行调整和完善。可以说，规划的变更是必然的，也是必需的，但如果没有规范的管理，规划的变更则会变得无法控制，最终导致信息化建设的失败。规划的变更有三个方面：

　　1. 范围变更  主要体现在子系统的变更或建设顺序的变更。

　　2. 预算的变更  主要体现在资金的变化。

　　3. 技术架构的变更  主要体现在基础设施如服务器、数据库系统、开发技术的重大变更和新技术的引进等。

　　变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。慎重对待信息化规划的变更，以完成信息化规划的目标为目的，建立在院领导的领导下，由信息部门主导，职能部门和医疗部门参与的变更控制委员会，在充分评估变更对项目影响后进行决策，能够有效地减少变更对信息化规划顺利实施的影响。

　　作者及来源：医信局