管理的唯一目标是产生绩效，但看上去“好”的管理常常并不能产生同样好的绩效。个中原因很多，其中之一在于这样的管理没有根。成功的管理至少应该在宏观和微观层面都有扎实的根基。

　　一、宏观之根：战略

　　小张高中毕业接手了父亲经营了二十年的位于市重点小学对面的便利店，甫一上任便按照7-11的SOP重新调整了货架布局，设计了新的动线，调整了灯光照明，布置了自动结算机器，可以容纳5个小朋友同时结账，总之一改往昔小店乱哄哄的形象，变得有模有样。

　　然而二十年前小学每个年级10个班，每个班60个学生，而现在一个年级可能只有3个班，加起来勉强100人。改善购物时的秩序，改变“人太多招呼不过来”的战略已经不成立了，为此所做的管理提升并没有什么意义。

　　重新研究客户需求，改变货品结构，提高复购率和客单价，才是这个小店应有的战略，围绕这个战略开展的管理行动才会有助于绩效。

　　战略从3个维度对管理产生实质性影响：明确目标、构建策略、配置资源。

　　疫情之下，海底捞将目标定为逆势扩张，2021年上半年在同店增速下降的情况下，它又新开了310家，总店数达到了惊人的1597家。能以这个速度开店说明海底捞的运营管理水平极高，流程、人才储备、供应链等能力应该达到了相当的水准。CEO张勇也多次表示，自己关注的重点一直是“组织、供应链、新技术……重点一直是这三方面，不会变”。

　　然而2021年上半年，海底捞的翻台率降到了3次/天，而过往海底捞翻台率常年在4甚至是5。针对海底捞的研究表明，翻台率如果仅有3，海底捞的净利率将低于1%。据公司半年报，海底捞2021年上半年销售净利率为0.48%。

　　面对这一结果，海底捞创始人、CEO张勇除了反省自己的战略判断失误之外，还透露了海底捞两个新的战略方向，一是海底捞将涉足火锅之外的其他业态，二是利用海底捞供应链的基础，嫁接到业态中，进行新的尝试。

　　脱离清晰的目标，没有扎实的策略，单纯地谈管理，特别是单纯基于组织、流程、分工、绩效等工具开展管理，是很难取得良好绩效的。

　　二、微观之根：业务

　　杰克·韦尔奇被公认为20世纪最成功的领导者、管理天才。在韦尔奇任职通用电气CEO期间，GE股票从1981年到2001年期间上涨超过40倍。因此，韦尔奇在1999年被《财富》杂志誉为“世纪经理”。沃伦·巴菲特干脆将他称为“管理界的老虎·伍兹”。

　　韦尔奇大刀阔斧的转型，基于“只做第一、第二”战略进行业务重组，并将GE的生意扩展到金融和咨询领域，促成GE迅速成长，一度成为全球市值最高的公司，也是管理学界津津乐道的经典话题。

　　但是很少有人注意到，韦尔奇是以化学博士的身份加入通用电气（GE）塑胶事业部，最早的岗位是初级的研发工程师，工作内容是做实验、测试配方和工序，开发新的PPO(聚苯醚)塑料产品。接着他成为PPO工艺开发项目领导人，最终研发出一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。

　　通用公司为此建立了一座加工厂，韦尔奇成为第一任厂长。后面的故事就为人熟知了：因为这个塑料产品的成功，27岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的一位总经理，一路狂飙，在1981年45岁时成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

　　了解了这样的过程，就很容易理解韦尔奇为什么能创造著名的“奇式”管理，和为什么他的管理能够将通用电气公司从1981年市值120亿的普通企业一路发展成为1998年市值2800亿的世界上最强大的公司。

　　因为他的管理是深深根植于一线微观业务的。他的工程背景，他从工程师到厂长，从中层管理到金字塔尖，不断积累丰富的一线经验，在此基础上提炼形成自己的管理方法论，并不断再投入一线业务进行实践和校正。

　　纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，是每一个管理者都应该敬畏的箴言。

　　来源：医管运营