现在，越来越多的医疗机构CEO和投资人都在为找不到优秀的门诊经理而嗟叹。普遍的观点是：市面上能找到的人才无论如何都存在着明显的知识结构和技能经验方面的缺陷。受此所困，诊所，特别是连锁诊所的经营状况和扩张速度便收到了极大的，乃至根本性的制约。一、现状如何
- 创始人，通常是一名医生。这种诊所一般也是个体经营，基本不涉及投融资。
- 非医疗的营销背景。其中尤以来自其他连锁经营行业的干部“被嫁接”最为常见。
乍一看，的确，无论上述哪种背景，其过往的知识积累和工作经营都有明显的“偏科”。但是细细一想就有点不对了。“偏科”是相对“全面”而言的。不满足于偏科意味着一个隐含的前提：那就是“应该”存在着不偏科的，德智体全面发展的人。这也是为什么护士长更容易被聘为门诊经理的原因。因为护士确实是医疗机构里在医疗、客户服务和成本控制等方面涉及得相对均衡的一个岗位。而护士长通常也被称为科室的“大管家”，天然具备运营属性。那么问题就来了：这样不就是把企业里多个职能岗位的期望值叠加在一个自然人身上了吗？作为篮球教练，你会去努力寻找能打大前锋的控球后卫吗？作为足球教练，你会去找能圆月弯刀精准传球的守门员吗？作为餐厅老板，你会考核大堂领班切菜颠勺吗？如果答案都是不，那么为什么门诊经理就必须“知识全面，技能完整，经验宽广”呢？一定要招聘这样的人才，作为CEO，难道你不是在自己给自己挖坑吗？
二、深层思考
本质上说，这是因为创始人/CEO/老板们不懂自己的业务。大体来说又分为几个方面：你租了社区底商开诊所，1公里内有3个楼盘，1.5公里内有一个二级综合医院，一个友商门诊部，2公里内有一个小型商圈，有一组写字楼，3公里内有若干小区楼盘。你想好做谁的生意了吗？我没有特别的对错之分建议，但是可以肯定，“我都要”不是一个明智的选择。开什么科室，每个科室治哪些疾病，开展哪些诊疗内容，能找到什么级别的医生，用哪些热门的设备、材料，对于这些问题，最重要的是：问一个为什么，然后做减法。但我见到的多数情况都是贪大求全。刨去接入医保的情况不论，自主定价的诊所的利润可能的来源大体有这样几个方面：诊费、药品加成（西药现在几乎不可能了，中药可能还有一定余地）、检查（诊所基本上也做不了大检查）、治疗、耗材。很少有诊所老板会认为自己没有思考过这个问题，但是这种思考往往是非常浅层次、局部和临时性的。更重要的是，未把思考形成行动方案并坚决执行。比如你想赚取中药的利润，那么你有亲自去了解本地的可以提供代煎药的服务商，亲自去了解成本构成，亲自去调研大品牌中医馆的定价吗？还是只是把选择代煎药供应商作为一个任务拜托（我都不敢说“布置”）给中医医生而已呢？因为不懂自己的业务，进而不知道对于诊所经理而言要解决的问题是什么。因为不能明确问题，所以就无从判断候选人解决问题的能力。于是就会出现各种抱怨。会抱怨护士长出身的诊所经理为什么一直不能和街道、居委会、物业公司搞好关系，进社区做做活动。会抱怨销售背景的诊所经理为什么总是被医生diss，设计不出好医疗项目。会抱怨后勤行政履历的诊所经理为什么不去拓展公司HR，进别人公司做做健康讲座，顺便接一接筛查业务。小结一下：不懂业务，不能明确待解决问题，不能界定人才能力边界。
三、可能的出路
从诊所经营底层逻辑角度说，有加法和减法两条路，我更推荐减法。底层问题理顺了，招聘作为上层建筑，也就有的放矢了。简化你的生意就是简化你的问题，简化诊所经理所需的能力模型。简化的途径可以从前面提出的3个问题着手：为了得到这个简化的结果，需要创始人、老板做大量繁复的工作。这些工作最终的目标非常明确：在你自己的心智中建立清晰、牢固的业务模型，你要“懂”！脱离对业务知识的深刻理解，纯粹的“管理”大概率会害死你。另外一个方向在于通过技术和管理拉高生意的门槛，立足于一个极其细分的领域，建立竞争壁垒。这个领域不是单一维度的，而是可以由多个维度构成，如专科专病、解决方案、地理范围、价格区间等，共同构建一个1厘米的切口，然后努力就钻出1公里的深度。我曾经和台湾一个诊所做过交流，这个诊所过去四十年就做一件事，自己设计配方，将一些内科常见的西药药品重新排列组合，通过用药、而不是康复的方式治疗卒中患者，取得良好的恢复效果。凭借这一个技术，这个诊所跳出了所在地的桎梏，在全台范围建立了一定的口碑，服务来自全台各个市县的患者。汝果欲学诗，工夫在诗外。招聘诊所经理这个命题的解法，更多在于底层逻辑，而不是纯粹的人力资源层面。
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