许多医疗机构都在尝试设立专科经理岗位，希冀通过引入专科经理，实现业绩的持续增长（或至少止住颓势）。不过迄今为止，我尚未见到和听到太多的成功案例。与此同时还有越来越多的CEO、院长和HRD们在更努力地建制专科经理。也许我们应该先停下来好好地思考一下：为什么科经理们都不成功？下面让我们试着从期望、执行和本质三个层面来对专科经理制度做一个讨论。

一、期望：给我一个神

我们来看几个科经理/科室运营经理的招聘信息。

JD1：科室运营经理

5000-8000元/月

工作地点：重庆

工作职责:

1.负责组织制定科室规划，年度工作计划、月度工作计划，并组织实施，确保相应科室经营目标的达成；

2.组织科室产品发展规划、产品经营管理、产品开发与创新管理；

3.协助人力资源部建立并完善科室员工的绩效考核方案，对绩效管理过程跟踪与督促；

4.了解并分析科室的工作量、工作效率，思想动态，向人力资源部提出提成各经营单位绩效水平的建议；

5.组织科室工作流程的规划与设计，并监督流程的有效实施；

6.负责科室资源（空间、人、财、物、信息等）的配置，并根据科学、规范和有效的原则不断进行改进和创新；

7.负责科室空间环境的布置图并拟定物品摆放标准，且落实相应责任人加以维护；

8.根据企业管理制度和规范，协助科室主任、护士长制定部门管理制度、工作流程和工作标准并执行；9.上级领导分配的其它工作任务。

任职资格:

1.医疗、管理、市场营销相关专业，本科及以上学历。

2.3年以上营销管理、运营管理或医疗行业人事管理工作经验。

3.具备营销、策划及医院经营管理的基本知识，熟悉企业管理与医院流程管理的基本流程，对医疗美容行业发展趋势及行业管理现状有深刻的认知。

4.熟练掌握常用办公软件的操作技能、公文写作技能、营销推广技能；

5.具有较强的统筹协调能力、决断能力、学习能力；具备优秀的沟通协调能力、问题解决能力、风险管控能力以及服务意识和能力。

JD2：科室运营主管

工作地点：南宁

岗位职责：

1.为客户提供卓越的服务，不断提升客户满意度；

2.促进现有客户的转化，完成业绩目标；

3.根据医院的财务目标，制定和实施战略来实现目标；

4.不断开发和设计产品以适应场需求，促进业务发展，配合科主任共同开发科室技术专长产品套餐、设立专病门诊、长期跟进客户，维系长期客户及套餐客户对医院忠实度；

5.以正确和促进专业发展的方式指导员工完成目标；

6.建立与异业合作的有效联系，提升客户转化率；

7.支持和协助执行公司政策，程序，销售和场计划。

岗位要求：

1.全日制本科及以上学历，2年及以上相关工作经历；

2.至少熟悉妇产科、儿科、体检科中、口腔科、眼科的一类相关知识；

3.熟悉大客户开发、大客户销售等相关工作内容及方法；

4.具备出色的服务意识；

5.对科室运营工作具备热情。

总结一下，科经理需要的能力模型为：

精通客户服务

可独立思考经营策略，推进实施经营行为

可相对独立设计医疗产品

商务拓展能力，自带客户资源尤佳

有中等程度以上的人力资源管理经验

有较高的财务分析能力

这个模型看起来是一个CEO，而且不需要配套COO、HRD、市场部、产品部，只需要搭配初级的客服专员和基础的文案、设计，就能把科室经营起来。

这不是神是什么？

二、执行：机制完全跟不上

众所周知专科经理制度来自长庚模式。难道真的是淮南为橘，淮北为枳吗？当然不是。让我们比对比对长庚模式里专科经理制度是如何执行的。

1、选材构成

据资料显示，台湾长庚医疗体系里的专科经理的学历构成中47%以上为硕士，部分院区研究生比例达50%以上。从职位看，二级主管（大致相当经理级）占比达到52%，部分院区二级主管达到了60%的比例。

反思：我们设置的科经理，能给与这样资质所对应的薪酬和实际管理权限吗？

2、培养体系

长庚的机制里，专科经理在上岗前首先要进行“共通性训练”。随后要到一系列部门轮转，以初步了解与专科经营相关的工作，例如医务处、供应处、资管部（即信息科）。轮转培训阶段通常每个部门需要三到四周时间，总共需要至少三个月时间。

专科经理在完成通识教育与轮转培训并考核合格后，并不能上岗，而是方才开始接受经管基本训练。完成这一阶段培训并经测试合格才可以上手进行科经理助理的工作。后面还有一系列在岗的多维度训练，就不再展开了。

反思：我们的科经理，是不是甫一报道，发一把三八大盖就匆匆忙忙推到战场上，生死有命了？

3、授权体制

在医院总体高度集权的前提下，长庚的专科经营制度的一个基本原则是对各科的经营状况充分授权，确保一线的经营动力。

反思：我们的科经理说了算吗？招聘说了算吗？采购说了算吗？定价说了算吗？绩效说了算吗?

4、工作内容

科经理的工作内容又可以分为2个维度解读

4.1 职责

长庚体制下科经理的工作职责有三：经营分析、绩效管理和发展特色服务。对科室经理的期望，一方面是压缩医生做行政管理工作的时间（比如统计医生工作量，计算绩效工资