有一位做医美渠道的朋友向我咨询：

　　她说做得越久越没有安全感，

　　因为毕竟客户的归属始终不属于自己，

　　自己只是扮演了给别人赚钱的“替罪羊”

　　担心万一哪天

　　医美监管、税务稽查、顾客纠纷、员工举报……

　　随便一件事情被放大，之前赚的钱有可能会被吐出来。

　　社会的风向标在转变，明星艺人的严查，教育行业的毁灭监管

　　她对目前从事的医美渠道合作出现了担忧与困惑。

　　最后，她又补充了一点，疫情的持续反复，渠道商客源的衰竭有可能成为左右她最后一根稻草。

　　确实，这种危机感，或者不安全感，可能很多医美渠道商都有。

　　是不是要考虑做直客？建设自己的品牌？

　　难道现在的医美直客机构就一帆风顺么？

　　整个医美行业的市场氛围是大家营造出来的，是清澈还是浑浊，关键在于认知，本质是利益的驱动，

　　什么是有价值的渠道？

　　虽不生产产品，通过自身的综合能力会选择优质的产品并规模化的触达潜在的消费者。实现产品、渠道商、消费者三方共赢共存的良性发展，从中获取一定的服务利润。

　　比如，山姆会员店、京东商城、楼上等，同时，随着时间的推移，山姆、京东开始布局部分产品自己生产的模式。

　　因此，优质的渠道商的特性一定是对消费者负责，才能产生重复性消费。

　　这是渠道的本质，也是渠道的价值。

　　首先，我们先看一个故事，希望对你有所启发。

　　2020年6月1日，董明珠代表格力电器在网上直播带货，当天的累计销售额高达65.4亿元，创下了家电行业的直播销售记录。

　　65.4亿元，一天。

　　这什么概念？

　　这相当于格力电器今年一季度营收（203.96亿元）的32%。

　　这个成绩太惊人了。

　　而在一个多月前（4月24日）董明珠的直播首秀上，当天的销售额才不到23万。

　　从4月24日到6月1日，董明珠一共做了四场直播。

　　销售额分别是：22.5万、3.1亿、7亿、65.4亿。

　　简直爆炸式增长。

　　这是怎么做到的？

　　有人说，其中不少都来自于格力经销商的“刷单”。

　　情况真的是这样吗？

　　董明珠直播背后的逻辑是什么？

　　她对医美有何启发？

　　问：董明珠直播背后的逻辑是什么？经销商在其中扮演什么样的角色？

　　答：董明珠的直播带货，和李佳琦、薇娅的直播带货，背后的逻辑是不一样的。

　　董明珠的直播带货，是由经销商在线下获得流量，然后由董明珠在线上直播间完成转化。

　　什么意思？

　　首先，大量的经销商会在线下用各种各样的方法聚集流量。

　　格力空调有3万个经销商，这是它非常关键的一环，如何发挥经销商的潜能以及利益的分配相当的重要。

　　比如，去周边小区摆个摊，你加我的微信，我就给你个桃子。以地推的方式把周围住户的微信都收集起来。等到董明珠做直播的时候，给这些用户发一个专属的二维码，用户就可以扫二维码进入董明珠的直播间。

　　系统可以通过二维码来识别你是哪个经销商所带来的流量。这一步非常关键，这样一旦用户产生购买，格力就能给相应的经销商分钱。所以，董明珠的直播带货，本质上是直播分销的逻辑。

　　经销商的价值是引流，而直播间的价值是转化。转化成功之后，给经销商分钱。从经销商引流，到直播间转化，这其中还有很多促进转化的小活动。

　　比如，膨胀金。参加直播之前，你先给经销商付9块9，在直播间购买的时候，这9块9就可以当50块、100块来抵用。

　　如果直播的时候你没有购买，这9块9就不退回了。这就相当于提前把那些有意愿购买的人先筛选出来，活动的转化率就会更高。

　　在没有互联网之前，这样的游戏在线下其实已经非常成熟了。现在只不过是把这些线下活动，直接搬到了线上。

　　问：那怎么给经销商分钱呢？

　　答：假如一个空调，经销商的进货价是2800，全国统一的零售价是3500。在一线城市，因为竞争激烈，有时搞活动最低会卖到3200。

　　那董明珠的直播间卖多少？大概比3200再低10%，卖2900左右。

　　比经销商的进货价要高一点，比线下最低的零售价要低一点。（格力官方做补贴时，有可能价格还会更低）

　　在直播间成交之后，格力总部会通过二维码来追溯，每个经销商带来了多少流量，产生了多少销售额。然后给各地的经销商分钱。

　　比如，一家经销商带来的用户成交了1000台，销售额是290万。格力总部就直接打给他290万。这1000台空调，还是由他发货和售后。290万扣除掉进货成本，剩下来的就是他的利润。

　　这是经销商分到的第一笔钱。除此之外，还有第二笔钱。

　　很多用户，并不是通过经销商的二维码进来的，而是通过格力的官方宣传等其他方式进来的。这样的用户产生购买，格力会根据用户的收货地址，把订单分配给对应区域的经销商。

　　这些用户不是经销商带来的流量，所以这个时候经销商赚不到差价。但是他们可以赚到一笔服务费。

　　比如，安装一次空调的服务费是200，扣除工人成本100多，经销商还能赚到几十块的差价。这是经销商分到的第二笔钱。

　　问：那经销商愿意以这种方式和格力合作吗？

　　本来都是你区域内的用户，在线下卖是3200，而在直播间卖是2900，你赚到的差价不就更少了吗？

　　答：经销商是愿意的。因为平时在线下卖，不一定能聚集这么多流量。

　　虽然每一件的差价少了，但是因为数量多，薄利多销，赚到的利润就会更多。所以大部分经销商都愿意来做这件事。

　　问：那格力到底赚不赚钱？

　　这65亿的销售额，是未来一定会发生在格力市场的吗？现在只不过是把这65亿提前集中卖掉了？还是说，这65亿中，本来很多人是要买美的、买海尔的，但是因为直播而买了格力？

　　答：我估计有80%是原来格力的忠实用户，有20%是从别的地方吸引来的用户。如果真的是这样，就意味着很大的收益。

　　这就相当于格力整体降价了10%，然后带来了20%的新用户，这其实对格力来说非常划算。

　　董明珠的成功能否复制到医美行业中？

　　一个成功模式的背后是一种智慧的博弈，它一定经得起时间的考验。与其说是董明珠的成功不如说是格力的成功，因为它们几乎捆绑在一起，优秀的企业很容易抓住改革的步伐，不是运气好，而是他们时刻在准备着。

　　格力可以做到的，其实医美也可以做到。

　　无论是山姆、京东的平台渠道模式，还是格力的品牌模式，其核心关键点就是对消费者负责，对产品的选择或生产严格把关，都是长期主义经营者。

　　2014-2017年深圳医美行业也存在这样的事情，从医美正品联盟、女神焕颜系列沙龙、医美奥斯卡盛典造就了深圳医美的奇迹。这是近三年来对医美老顾客长期服务的结果的回报，因为从医美正品联盟的高度，到每一次女神焕颜系列沙龙的落地执行都是精心的准备每一个环节，精心挑选每一件给顾客的礼物。针对沙龙的环境、流程、体验感时刻的在优化调整。也经历了从20万、50万、100万以上的成长经历。特别是在抽奖环节我们从来不作弊，我们始终坚持每一位参与沙龙的顾客都是机构的服务的对象，消费多少意味着你参与抽奖次数的增多，对奖品的级别没有任何影响。

　　正是顶层设计的正确坚持，让销售团队产生信任，让顾客更新的支持，才铸就了医美奥斯卡盛典。

　　当然，也许有运气所决定。如果你把每件事情都真诚对待。管理者会传递给销售，销售会传递给顾客，顾客会传递给他们的朋友，长此以往，你会形成一个非常强大的信赖气场，用最小的成本来换取顾客的内心满足感。这时候你要更加的珍惜她们，一旦出现丝毫的裂痕，她们短时间就会瞬间崩塌。

　　董明珠能在直播带货中获得成功

　　医美是否具备这3个大前提

　　听完这位格力经销商的分享，我觉得格力真的太厉害了。格力能做到这件事，有三个大前提。

　　第一个大前提，是充分的IT建设。

　　二维码追溯、线上成交、销售分成等等，这一系列流程，都需要IT系统的支持。在做直播很久之前，格力就已经做好了充分的IT建设。

　　这套IT系统并不是专门为直播而准备的，而是早就做好了，这次正好用在了直播上而已。

　　第二个大前提，是清晰的区域划分。

　　在直播中卖货，总会有一些不是由经销商带来的流量。那这些流量到底应该算谁的？格力在经销商体系中，早就做好了清晰的区域划分。

　　每一个送货地址，都有对应的经销商。所以就能很容易地把这些用户分配给相应区域的经销商，由经销商完成售后服务。经销商也能获得相应的服务费。

　　第三个大前提，是严格禁止跨区销售。

　　比如，你是这个区域的经销商，如果你想把格力电器卖到另外一个区域，这是做不到的。

　　因为每一台电器都有区域激活码，如果你卖到别的区域，就无法激活电器，电器就不能使用。这就从技术上，严格禁止了跨区销售。

　　所以在直播中，就不会出现经销商借着活动囤货，到另一个地方跨区销售的情况了。因此也就不会破坏原有的销售体系。

　　这是格力能做到这件事情的三个大前提。当然，董明珠这次直播能做到65.4亿，还有一些其他的原因。

　　比如各个渠道的配合，直播中对格力文化、格力技术的大力宣传。以及这次直播的时间点。这次直播，正好赶在了618之前。这就相当于把很多618的消费需求提前兑现了。

　　医美完全具备格力表面成功的三要素。

　　从表面层次来看，这三个要素基本大家都具备， 它更深层地反映出了运营管理的能力以及对顾客的保护与设定。

　　如果渠道与直客并存的机构会存在客户来源重叠的问题。如果单纯的直客机构会细分百度、APP、电商平台的客户来源的属性的问题。如果从业绩构成方面会细化到各个科室的占比，如果从项目的业绩占比来细分……这所有的细分其实是为了保证各科室的利益及投产比。这些都是在每天在服务顾客时所产生的大数据，它始终很客观反映出机构日常的运作情况。

　　现实中的医美在面临多种渠道的并存的时候，都会选择“保大弃小”很少有人选择同时兼顾的策略。然而现实中吃亏的机构实在太多，多种力量是一种平衡，失去了就意味着一支独大，大到膨胀后的毁灭。多种渠道并存的时候首先看业绩没错，其次，看利润也没错，最后，看前景。

　　格力的成功是团队的协作

　　是人才储备的赢家

　　市场上大部分直播带货，都是靠主播一个人完成引流和转化。而格力的直播带货，是带领全国的经销商来完成引流和转化。

　　这是一个人，和一个军队的区别。这是董明珠直播成功的根本原因。

　　做直播带货的人千千万，而像她这样做直播的，可能只有她一个。

　　她的背后，是千万经销商铁军，是扎实的销售体系，是完善的IT系统。也许，这才是直播带货的本质。

　　格力有近十万的员工，科研人员占比8%-10%，几乎等同于小米的所有员工，这不是同一级别的较量。医美同样也是，有的机构科室的运营比你的机构的运营都多，你凭什么与别人竞争市场与未来？任何的行业失去了人才就意味着失去了未来的市场。不然为什么华为与格力会持续的投入技术人才储备计划。

　　医美的人才的空白也是制约这个行业发展的关键因素所在，多好的一个行业生生的给做成“卖肉”的市场，答案是顾客喜欢。服务顾客的本质是保证品质的前期下充分的建议，所有投其所好的项目都是以金钱为目的，往往意味着陷阱甚多。

　　构建新医美的核心因素是品质医美的新出路

　　我国医美行业在经历了2013-2017的快速增长后，由2018下半年进入行业洗牌阶段。面对多样与复杂的消费者需求，多数机构在迷茫中倒闭；投资者也逐渐对医美行业产生了疑问。这是否意味着医美进入了低迷，其实正好相反。未来客户一定会出现分层次化，电商平台的顾客、户外广告的顾客、周围附近的顾客、朋友介绍的顾客、渠道顾客、追求享受的顾客……

　　每一次事件的爆发，都是消费者的一次觉醒，都是医美机构一次弯道超车的机会；从医美营销推广方面来看医美机构的差距不是很大，借助医美的流量红利，一般都不会差；从医美运营的角度看，医美机构真可谓五花百门，有业内公认的美莱系。

　　因此，以医美的品牌输出为导向的连锁势必成为医美的一种趋势，因为它要消化所有层次的顾客，保持他的市场占有率。

　　另一种是目前是以丽格为代表的小而专，突出专家的技术特长，以技术为核心打造自己的运营体系。同一城市出现不同特色的专科特长或同一特色在不同城市的连锁。

　　随着时间的不断推移，美莱系首先开设自己的专项探索？还是丽格强化完善自己的医生IP运营体系。

　　是否还会出现一种融合美莱系的运营体系及联合丽格医生IP的新型模式？如果它的出现是对前两个的互补还是竞争？

　　如果新模式的出现需要具备哪些核心的因素：

　　1、优秀的医美IP必须有业内的口碑与市场的口碑，经得起圈内（专业性）圈外（顾客的信赖）的双重考证；

　　2、对所从事的项目研究的非常透彻，有熟练的运作团队；

　　3、以顾客为导向，你的顾客咨询的时候站着，我家的顾客咨询的时候坐着，医生站着。比美容院还狠的服务，只要有需求，随时准备奔命。都说光脚的不怕穿鞋的，最要命的是穿鞋的脱了鞋子与光脚的拼命。

　　4、成熟的运营体系是服务顾客最好的保障，术前咨询、现场咨询、手术测量、术后护理、术后跟踪……

　　5、对市场有敏锐的认知，对行业有很强的前瞻性。

　　假如这种趋势真的形成，可以形成名医IP的闭环，单品项的联合互动，这种高品质高效的闭环是基于诚信与品德的高要求下的产物。不然我给你送个顾客，不但你没做好，还让这个顾客对我也不相信了。这种口碑生态圈的交集，才能落得下金凤凰。

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　　来源：医美现象