没有优秀的医院，只有时代的医院。

　　南京某民营医院老板慕名来咨询，如何完成品牌价值升级？

　　我告之：

　　1、洞察大势，经营第一，管理第二；

　　2、服务品质升级；

　　3、进行产业链整合，未来的竞争是价值链的竞争；

　　4、传播升级，让传播在整合平台上彰显价值，因为消费者是从外向内看品牌的。

　　近期，我接受了全国某知名媒体邀请，负责点评近年来全国重点地区医院投资经营失败案例。

　　想当初开业时，这些门类涵盖：中医、肿瘤、整形、妇幼、口腔、骨科等民营医院，有不少是领导剪彩、院士加盟、设备引进、技术结盟的……

　　怎么几年下来，不仅没有辉煌反而没落了呢？

　　我的看法是，原因虽有多种，但经营与管理的失衡是最关键的！

　　切记：做正确的事比正确的做事更重要。

　　经营是做正确的事，解决的是效益的问题。

　　管理是正确地做事，解决的是效率的问题。

　　《道德经》说得好——有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

　　经营的价值，来自战略制定与商业模式创新；

　　管理的价值，来自战略的执行与细节的到位。

　　民营医院的业绩不佳或者增长乏力，首先要停下脚步，来思考和解决的是“经营问题（做得不同）”，即发展什么样的业务和建设什么样的学科，以及医院的战略方向等等，往往不是“管理问题（提升服务、改善医疗质量、抓医德医风等等）”；“经营问题”理顺了，“管理问题”自然迎刃而解。

　　著名品牌营销专家于斐老师早在2007年7月27日就在《中华工商时报》发表过《民营医院：拿什么拯救你！》，近期中国非公立医疗机构协会（CNMIA）官网首页醒目位置发布了《于斐：民营医院靠什么提升竞争力》，因为针对民营医院的现状和发展提出了独到看法，在社会上产生了较大反响。

　　中国民营医院萌芽产生于20世纪80年代，在2001年9月中国开放医疗市场以前一直处于小规模发展状态，2001年9月中国正式开放医疗市场后，民营医院才开始真正得到大规模的发展。

　　现在民营医院所面临的环境不一样了。

　　市场经济体制的日益完善，医疗管理体制的新一轮改革，民营医院投资主体的多元化等等，都在不同程度上加大了民营医院营销的难度，民营医院的生存与发展面临激烈竞争，这催生了民营医院品牌时代、资源整合时代的到来。

　　民营医院的品牌化过程是一个商业化的过程，也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。

　　经过漫长的发展，发达国家的医院大部分已经品牌化。

　　中国的医疗机构即使实现了一些转变，但还没有实现品牌化的转变。

　　现阶段，民营医院要将服务形象、品牌形象、专业形象、专家形象、推广形象五大层次入手，采取一系列创新的营销手法，打造民营医院自己完整的专业形象，民营医院只有充分发挥其自身所具有的特点，在营销战略上大打整合牌，营销模式上大打创新牌，营销战术上大打服务牌等出奇制胜、别具一格的推广方式，才能体现出其"差异化"的优势。

　　随着消费者由冲动性消费向理性消费过渡，民营医院的追求应改变以往建立在欲望上而不是建立在战略思维上的做法，强调精细化运作的同时上升到精细化运作，只有这样，才能在激烈的市场竞争中闯出一片天地！

　　目前的民营医院营销发展到了一个什么阶段呢？

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，现阶段可以把民营医院的整体营销分为三个时代，一个是提供医疗设备， 技术优势、专业能力为患者服务的营销1.0时代，这主要是通过医院多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。

　　如今，我们已进入信息化时代，患者的精神满足与情感需求日益强烈，而且他们掌握着五花八门的大量信息，对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次。

　　因此，追求独特的市场定位，以患者为中心，与他们建立一对一的紧密互动关系，不仅提供诊疗服务的技术功能，更为患者提供人性化层面的情感价值，

　　在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求，把其文化基因不断的培植，从而在患者心智中建立一种情感共鸣，打上情感愉悦的烙印，以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。

　　因而，这也就是民营医院营销2.0时代鲜明的特征。

　　自大众媒体出现之后，医院行销的主流观念即从早期的专业计划导向，到八十年代的技术和竞争导向，再到21世纪的消费者导向。

　　时至今日，要从强调不计代价全力争取新客户的传统目标，转变为留住客户的心，从抢攻市场占有率转变为争取到客户心甘情愿掏出钱包付钱。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构，我们将很快迎来医院营销3.0时代，这是一个充分强调价值，主客观相互融合，

　　强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新，它需要不断引领创造患者个性化消费需求，并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任，企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造，其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手，着眼于与患者的满意度，不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点，关注社会，关爱民生，并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

　　如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程，改变以往"病人来医院是看病，医院对病人是只管治病"的陈旧观念，树立医疗对象首先是"人"其次才是"病"的现代医学模式，将是现代化医院建设和管理的重要课题。

　　二十多年来，著名品牌营销专家于斐老师致力于医院战略品牌营销管理和实践操作，更注重立足实战角度，总结出了许多闪耀着智慧火花和能让人一听就懂，并照着执行就能成功的实用型理论，先后在权威的《健康报》、《中国卫生》、《中国医药报》、《医药经济报》、卫生部《医院领导决策参考》杂志、《中国医院报道》杂志、《中国卫生》杂志等许多重量级媒体上发表了几百篇有关实战原创作品，许多针对医院战略管理和品牌营销上的独家理念更是被广泛转载。

　　当前，民营医院只有做好8件事，才能寻求高质量发展：

　　1、分析市场，找准定位

　　现在许多民营医院正在遭遇后危机时代。

　　必须建立战略性思考平台，是进行量的扩张还是质的提升，需要从可持续发展方面进行协调，如果找不准定位、理不清思路、选不好模式，不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新，仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情，是支撑不了可持续发展的命运的。

　　因此，医院经营中要采用品牌战略，那就是要创造出自己医院特有的服务模式，形成口碑，即符合市场，又适合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。

　　口碑怎么建立呢？

　　满意员工是基础，医院文化是保障，患者满意是导向，全方位服务是方式。

　　其中在提供服务过程中，著名品牌营销专家于斐老师多年来一贯倡导诊所要走5S服务模式，即微笑(smile)、专业（skill）、便捷（simple）、迅速（speed）及满意（satisfaction）服务，这是我们要执行的服务标准，也是消费者衡量我们口碑的标准。大家可以对号入座了。

　　现实中，有些民营医院把知名度提高等同于品牌建设，知名度在一定程度是民营医院的首要追求，

　　但这只是表面，真正提升民营医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象，但良好的美誉度一定有着相当高的知名度及消费者基础，患者对民营医院的认可程度是建立在对其医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上。

　　品牌服务能否成功的心理因素主要来自三个方面。

　　第一，对消费者的价值观与信念的认知，因为消费者的价值观与信念反映了他们的生活观念。

　　第二，消费者的兴趣与情怀，因为它能为消费者带来额外的情感性利益或价值。

　　第三，消费者期望为拥有此物所表现的行为。

　　真正把握好这三个方面，就要去了解当今的消费者，他们在面对商品时想要什么，他们想成为什么，他们要做什么等等。

　　然而最关键的是他们体验到什么。这里蕴涵着消费动机、个性、价值取向、生活观念等理论问题，也展现着如何有效地制定营销策略实现满足情感与价值消费的实践问题。

　　一旦消费者在你提供的医疗服务中形成"消费满意"，其往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。

　　医院的品牌，除了产品固有的技术含量，产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。

　　孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。

　　对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：

　　一是调查分析当地疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率；

　　二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况,重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白；

　　三是调查分析当地经济状况与人群构成,重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例；

　　四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度,重点查清有无发掘的潜力；

　　五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委、政府及有关部门对待基层医疗机构的政策取向和基本态度。

　　通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。

　　首先，确定是办成综合医院还是专科医院。然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。

　　在互联网背景下，服务价值的创造日益走向社会化和公众参与，医院与患者间的关系趋向平等、互动和相互影响，互动的目的就是要黏住患者。

　　只有抓住了患者的兴趣点，才能引起关注、引发共鸣和参与，才能黏住患者。

　　只有黏住了患者，才能在患者的参与和互动中传播经营理念、引导市场。

　　所以，互动和参与只是黏住患者的手段，目的是要传播理念，影响市场和患者。

　　以前人们形容我们的医务人员？——"白衣天使"，这是何等的评价？

　　因此，民营医院应该做到主动宣传自己，制造话题和开展多种形式的健康主题活动，并通过网站、海报、橱窗、宣传栏以及以社交网络如微博、微信、视频等新型信息与患者一起分享，医院管理者要十分重视医患之间相互沟通；应该在医疗或咨询过程中，治疗方案、用药档次、服务费用等都与病人进行交流探讨；应该做到医患双方处于信任、透明的环境中，真正提高社会对民营医院的综合满意度。

　　一般来说，民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。

　　概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做"强"，再做"大"。

　　2、确定目标，制定计划

　　当前，民营医院正经历一个从机会导向转向战略导向的系统变革期。

　　民营医院创新不能再简单基于老板的"胆商"和"匪性"，而更多需要老板在"价值观构建"和"儒性"基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

　　因此，民营医院要想在市场中立于不败之地，就要塑造出自己强有力的品牌形象，制定出今后一定时期内的发展目标，实施品牌服务战略。

　　在定位时，医院要明确自身的优势和发展潜力，进行详实的调研和论证，在广泛征求各方面意见的基础上，

　　从向综合性大医院方向发展还是向专科性特色医院发展中做出明确选择和定位。确定发展战略后，医院应围绕如何实现目标，制定出详细的实施方案，以便给今后的执行带来方便易行的支持。

　　在实施过程中，医院要始终寻求能够成为品牌服务的"大旗"，并大力切入。

　　从医院"领头羊"身上寻找管理切口，医院可以采用成立活动领导小组的方法，实行领导分工负责和责任追究制。

　　对因工作不力而影响整个医院形象或发生差错事故的事件、人员，特别是领导人员，医院应根据"划分责任、责任轻重、责任到人"的原则，追究有关领导、科室负责人、分管领导乃至院长、副院长等领导的责任。

　　没有明确的发展目标，就没有方向和动力。

　　当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。

　　医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。

　　近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。

　　远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。

　　许多民营医院的建立时间比较短，优秀医生相对缺少，普遍情况是找一、两个退休的、具有专科特色的著名医生做头牌，加上资金方面的压力比较大，以及面临强手如林的三甲医院的竞争，甚至受到一些政府部门的"歧视"。

　　这就更加要求我们注重培养专业的医疗力量，增强人才吸引机制，做到引进与培养相结合，全面提高自己的医疗水平，配合优质的服务水平，以此来吸引广大的患者；也更加要求我们必须完善各方面的基础管理工作，必须明白作为医疗服务单位，是一个长期的发展过程，真正要做的是发挥自己独有的优势去抢夺市场。

　　为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。

　　3、整合人才，强化学科

　　民营医院要把战略重点放在对人才的培养、引进和使用上。

　　尽快建立一支知识结构、年龄结构合理、科学，有一定学术水平和影响力的医疗队伍，造就一批 "名人名医"，提高他们的经营意识、业务水准和职业操守，通过他们给患者提供的专业化、国际化的优质服务扩大医院品牌力，成为高举品牌服务大旗的中坚力量。

　　卫生部原副部长黄洁夫说过：要激励医务人员在医疗市场中创新医疗服务模式。

　　总所周知，医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。

　　人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。

　　吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。

　　而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。

　　民营医院当前在人才方面存在不少问题，退休医生占了相当大的比例，中年技术骨干奇缺。这里有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起我们的注意。

　　4、确定制度，完善机制

　　诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过：医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文滋养。

　　医院人文营销是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。

　　民营医院的软实力是什么？一是品牌；二是文化，适合自身的文化和价值观通过文化与制度的结合让竞争对手难以模仿；三是服务：服务创造价值。

　　在现阶段，民营医院的发展基因里应融入互联网文化，适应时代发展。伴随技术创新与运用，微信、微博、微电影、社交APP、论坛平台等新媒体不断崛起，

　　品牌体验有了更多参与渠道、连接渠道；同时，技术创新与运用，让连接一切成为可能，线上线下打通，多场景联动的实现，使得品牌体验可以突破时间与空间的限制，实现快速、联动、即时完成体验与口碑传递，从而在众多竞争者中脱颖而出，高效促成消费。

　　医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。

　　合理的薪酬制度有两个要点，一是对外要有竞争力，也就是说员工的报酬与其他同类医院比，与相似的其他行业比，要有成就感和自豪感。

　　二是对内要有公平性，也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致，要有自尊和公平感。

　　在收费上，可以采用加强财务管理，完善经济核算与分配以及控制医疗成本的方法来降低医药费用，杜绝不合理收费现象，做到"一日清单制"正确、清楚，实行检查和检验结果互通互认制，实施信息公示制，及时向社会公示医疗机构服务信息和数据。

　　另外，每月实行动态考核，以此做为医务人员目标管理和考评的重要依据，考核成绩与当月奖惩直接挂钩。

　　不仅限于当月奖惩，职工每月的业绩累积，还形成了全年的考核汇总，此成绩也成为了职工每年工资变动、岗位调整、职称晋升、干部任用的直接依据。

　　实行这一严格的约束机制，激励和培育了职工脚踏实地的做好每天、每项工作的岗位责任感。

　　随着医院的不断发展和进步，那些普遍尚处在粗放管理阶段的医院更加应该注重对职工人性化的投入。医院在尽力创造良好的工作环境的同时，更加关心职工的身心健康，加大福利经费的投入。

　　当前，随着宏观经济的增长，医疗保健制度的改善，医疗行业管理日趋规范化，作为医院，更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证，医院的环境、风貌、人员的素质等会给病人产生直接印象。

　　其中，医患关系应该是最和谐的关系，因为双方有个共同的目标——战胜疾病；而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程。

　　5、营造文化，凝聚人心

　　对医院经营来说，医院的文化格局决定结局。

　　从当前医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的"个性"。

　　一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践；

　　二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展；

　　三是诚信，就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；

　　四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

　　现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

　　一家医院如果没有自己的文化理念就没有"灵魂"，医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

　　医院可以不定期举行诸如"患者满意是天大的事"、"没有患者就没有存在的价值"等警示性的主题活动，激发广大从医人员的"医德"，经常性的在全院开展象"关爱患者，热爱本职"等专业化的教育，切实加强职业道德、职业纪律、职业素质、职业技能教育，增强职业使命感和荣誉感。

　　比如，与各科室负责人签订《患者满意工程工作责任书》、《抵制和拒收"回扣"、"红包"责任书》，加强源头防范与治理管理工作，纠正不正之风，提高医院的品牌度、知名度和美誉度。

　　从当前民营医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的"个性"。

　　一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践；

　　二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展；

　　三是诚信，就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；

　　四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

　　医院理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石， 以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

　　通过努力达到这样一个理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。

　　6、精心策划，加强客情

　　世界医学教育联合会《福岗宣言》：所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能，缺少共鸣（同情）应该看作与技术不够一样，是无能力的表现。

　　因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程亲情化跟踪服务。

　　美国管理学者斯莱沃斯基在《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》中提到成功创造需求的6大关键，对民营医院来说有不少借鉴意义：

　　1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；

　　2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；

　　3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；

　　4、激发力：让"潜在"需求变成真正需求；

　　5、45度精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；

　　6、去平均化：一次增加一类顾客。

　　著名品牌营销专家于斐老师强调，医院营销的重要作用其实质就是吸引病人，扩大业务；在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批忠实客户。

　　首先，要建立医院营销机构，配备专业营销策划人员，组建营销队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。

　　其次，要制订医院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。

　　第三，精心组织实施。

　　需要强调的是，要高度重视病人客户关系的管理，病人到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把没有来过的人带来，这才是营销的最高境界。

　　7、畅通渠道，争取支持

　　现阶段，在社会生活的许多方面，法制不健全，管理不规范，法律意识不强，办事找熟人拉关系，明规则无效而潜规则盛行，仍然是当今中国的一大特色。

　　因此，民营医院必须利用各种渠道，需要重点沟通四个方面的关系，这就是企业界通常说的"公关"。

　　一是沟通与政府有关职能部门的关系。沟通与卫生行政部门的关系，确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待；

　　沟通与药品监督部门的关系，这涉及药品和医疗器械质量监管；沟通与医疗保险部门的关系；沟通与工商管理部门的关系，这关系到医院广告宣传与营销竞争手段；沟通与税务部门的关系，以期获得税收优惠政策等。

　　二是沟通与新闻媒体的关系。尽可能增加医院正面宣传，在医院辐射区域树立"诚信"、"正统"形象。同时，尽可能减少甚至杜绝负面报道，避免跟媒体成为冤家对头。

　　三是沟通与政法部门的关系。当前，医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一，医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生，处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系，有利于得到及时援助和公正处理。

　　四是沟通与当地社区的关系。积极参加社区的活动，支持社区的工作，通过社区回报社会，可以使医院被当地社区居民顺利接纳，从而迅速站稳脚跟,这对医院也很重要。

　　8、沉着应变，防范风险

　　医疗行业是高风险行业，特别是处于我国当前社会激剧变革的时期，说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。

　　一场突如其来的经营风险，轻则可能使医院遭受重创，重则可能导致医院倒闭。因此，有效地规避风险，妥善地化解危机，达到减少负面影响，降低损失，直至变害为利，是现代医院管理者必备的重要素质。

　　归纳起来民营医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源：

　　一是突发的重大医疗事故或医疗纠纷；

　　二是媒体恶意炒作的负面报道；

　　三是社会不良人员设置的医疗陷阱；

　　四是个别执法人员的故意刁难；

　　五是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。

　　规避风险，化解危机，需要构建有效的风险管理机制，这牵涉到四个重要方面，

　　一要有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程；

　　二要有高层领导的重视和直接领导；

　　三要有良好的内部信息系统支持；

　　四要有善于处置危机的管理人员。