上一期我们在《真正的后疫情时代到来后，民营医院必将遭遇这四大挑战》中提出了真正的后疫情时代到来后，民营医院将遭遇：医疗市场增速的急剧降速、医疗政策向不利于民营医院方向转变、公立医院将多方面觉醒而加剧竞争、医疗人才的竞争将会加剧四个方面的挑战，那么，该怎么应对这样的挑战呢？我们团队根据中国民营医疗市场的发展与格局，给出核心只有12个字的建议如下：

　　1、清零

　　虽然中国的民营医院有莆田系、医生系、转制系、收购系、雄资系、转行系、外资系、公托系八大类型，但从医院高管尤其是一把手院长角度，主要可以分为两大类型，A类：院长是医学背景的创始人或占有很大股份比例的医学出身董事长，一般含医生系、大部分转制系、部分收购系、部分公托系；B类：院长或CEO是职业经理人，如莆田系、雄资系、转行系、外资系，部分转制系、部分收购系。

　　对于A类医院的院长或董事长，某年业绩接近10亿的医生系医院创始人曾经对管理层说过的这段话，值得各家医院借鉴：我们是取得了看上去还算不错的业绩，从几个人、几个诊室开始，到如今的上千名员工、稳定的现金流运营保障，但大家摸着胸口想一想，这是我们创始团队管理能力带来的吗？如果还想不明白，那给你1000万，再过20年，你敢说你能再复制出这样的成绩吗？！

　　我们在多篇文章中都引用了这个数据：中国医疗市场，20年来增长了举世罕见的15倍！因此，如果是类似20年前的3000万元年收入发展到现在2亿元业绩，真的谈不上管理有多科学、思想有多前瞻。

　　对于B类医院的院长或CEO，因为很多都是来自公立二甲或三级医院领导层，所以特别需要注意的是公立医院的管理思路、管理方式的清零。

　　公立医院管理与民营医院管理有很多区别，例如：公信力，三级公立医院哪怕是有些医疗事故，照样不愁患者数量；执行力，三级公立医院的铁饭碗好不容易捧到手，且在职有无形的社会影响力收益，多数员工不会轻言离职；资金压力，公立医院由政府托底，基本没有太大的资金来源和支配压力。

　　民营医院在此三方面都截然不同：一点风吹草动会让患者量锐减、凝聚力不强人员流动率高、有限的预算恨不得掰成两半来花。

　　所以从公立医院空降到民营医院的医院管理者，如果不深刻认识到这些差别，不仅短期内难以做出明显成绩，更难以对后疫情时代的四大挑战未雨绸缪。

　　明代思想家王阳明认为：空心才能容万物。其实换几句大白话更好理解：满碗的米饭还能再加多少米饭、还能再加什么其他的食物？但一个空碗，首先可加的食物多，其次，饺子、馄饨、汤圆、面条等多种食物都可以作为候选放入碗中。

　　故，面对未来的四大挑战，首先应有清零的心态，才能容纳与接受新的信息、新的理念。

　　02、战略

　　什么是战略？与什么是品牌一样，不同的人，其理解的角度或关注的重点往往也不同。有时，看似简单的话，往往更能诠释战略的本质。

　　古希腊哲学家柏拉图有个哲学命题，数千年来一直对人类进行着灵魂拷问：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？

　　这个命题，如果把主体换为医院，其答案其实就是医院的战略。

　　战略对于医院的重要性已经不需要多说，主要是解决医院的发展方向与方向相符的策略选择，但战略规划在实操中却容易发生偏差。为提醒大家不要出现战略实操的偏差，管理大师中的大师彼得·德鲁克强调：战略不是研究我们将来要做什么，而是研究我们今天要做些什么，才能有未来，即：Strategy is not to study what we will do in the future, but to studywhat we do today, so that we can have a future.

　　彼得·德鲁克还建议管理者们应主动寻找变化，把变化视为一个潜在的机会而非威胁。毋庸置疑，后疫情时代中国的医疗市场将会有很多变化，为拥抱这样的变化，众多医院尤其是民营医院需要考虑战略制定或重塑。

　　以下，我们团队特为各家医院提供战略规划的7个步骤：

　　1、历史回顾

　　主要涉及医院成立的背景、当前所处的发展阶段、既定目标实现情况、取得的成绩、做得不理想或不成功的事项与原因。尤其是最后一项，需要客观分析、自我批评的心态。

　　2. 明确发展理念

　　主要是要明确医院发展的使命、愿景、遵循的价值观。这部分国内的很多医院尤其是规模偏小的医院重视程度一般不高，觉得有些华而不实。其实以王阳明的“知行合一”标准来认真对待使命、愿景、价值观的话，则非常有利于医院所有人的方向一致性。例如使命的确立，可以清楚界定医院的目标患者与市场定位，有助于争取更多资源和采取正确的策略。

　　3、系统分析

　　这部分相对容易，主要含内外部调研、SWOT分析、资源分析、利益相关者诉求分析。其中利益相关者诉求分析建议加强重视，因为民营医院的利益相关者涉及类型较多，如患者、投资者、医院成员、当地政府、社会。以政府为例，多项出台的文件中已经表明了政府希望社会资本在医疗领域做什么，如果违背此大方向，难免会给自己带来诸多发展困难。

　　4、制定目标

　　一般建议制定两个目标，中长期目标，例如3-10年发展为什么样的医院，以及短期目标，即1年内要采取哪些措施、实现哪些变化。

　　5、制定行动计划

　　行动计划的核心是事项任务、责任人、完成时间、衡量指标、所需资源，制定时建议借鉴SMART原则（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound），即除了时间之外，还要注意事项任务的具体、可量化、可实现、整体相关而协调。

　　6、风险分析与控制

　　主要目的是找出并明确战略规划的利益相关者、找出进行战略规划潜在的风险、分析风险发生的可能性、对风险进行区分和归类、制定应对风险的对策。

　　7、监测和评估计划

　　主要是选定院内人选作为监测和评估工作小组的成员、明确监测评估的事项与内容、确定监测评估的周期。对于多数的医院来说，建议每半年评估一次即可，频率如果太高，反而容易有负面作用。

　　03、文化

　　关于文化的重要性，我之前的文章《很多医院都强调了这个C，却无视其中4“感”3“化”的行动落实》有过详细分析，标题中的这个C指的就是文化（Culture），而下图则是3个关于医院文化重要性的国际观点。

　　前一段时间，我在给客户机构线上培训时，曾经做过一张表，重点比较了医院与生产型企业在产品、原料、标准、质控、人才、考核、激励、利润等方面的差异。大家可以明显看出，医院的产品就是无形的医疗服务且对人的依赖度极高。

　　医疗服务的品质既然依赖于人，即医护人员（为主），那么也说明医院发展的状况，更多与医护人员内在驱动有关。前面讲过，民营医院的凝聚力执行力一般不如三级公立医院，那么靠制度、绩效考核这些外在的强制能真正改变内在驱动力吗？

　　简单举例：一个带有情绪的医生，可以在行为上符合医院的相关管理制度，但却可以很容易让患者的诊治有所延误，或者说让医疗服务质量下降。

　　那么，怎么样才利于提升医护人员的内在驱动力呢？比较容易实现的抓手就是系统化而落地的文化建设。

　　鉴于《很多医院都强调了这个C，却无视其中4“感”3“化”的行动落实》对于4感及参考落地措施已经有相应的介绍，本文重点再强调一下文化建设的4个板块。

　　1、精神文化

　　精神文化是医院文化的核心，是医院发展的指导思想。它包括医院的价值观、发展理念和道德观念等内容，建设优秀的医院文化，首先就需要在精神文化方面定调。精神文化在内部表达中，要把员工的利益放在第一位，注重培养员工的主人翁意识。

　　2、制度文化

　　没有规矩不成方圆。医院作为独立运营的组织单位，非常需要配套的制度，例如人事、财务、行政、采购、运营等多方面，都要有明确的管理规定，才能更好保障临床业务的顺利开展。

　　需要提醒的是，医院的职能部门应该深刻认识到：只有满意的医护，才能创造让患者满意的服务。所以相关制度的执行，不是为了让职能部门人员在医护人员面前拿大棒、摆出一副高高在上的姿态，而应该从内心树立全员为患者服务、行政职能部门为临床服务的意识。更建议全院管理人员，树立倒金字塔型的服务思维：

　　建立起规范制度，核心是要围绕医院的精神文化来推进，因为制度文化可以说是医院精神文化在制度方面的外在体现。制度文化可以有延展，但不能与医院的精神文化相违背。而在创造良好的患者体验方面，就更需要精细管理制度来做指导，以达到持续改善医院的精细化诊疗服务的目的，在这方面，医院要尤其重视现场管理，8S现场管理方法，可以重点进行学习培训。

　　3、行动文化

　　行动文化，本质是医院精神文化的落地表现，但不少医院在制定医院文化建设方案时，往往容易忽略掉这个部分。

　　为了让文化落实到行动，医院可以开展诸如感动服务大赛、服务技能大赛、才艺大赛、趣味运动会、茶话会、读书会等等此类活动，并不断创新活动形式、不断丰富活动内容，如此以吸引广泛的积极参与、让全员在活动中认同医院的主导文化。

　　4、环境文化

　　环境文化，是医院精神文化的载体，同时也是医院文化的外在体现。制定医院文化建设方案时，管理者要能充分认识到环境对于员工和患者的影响，尤其是对患者。

　　环境布置，首先要能传递医院的核心价值观，让患者感受到医院的医德医技。其次，就是要充分展现医院的人文关怀。不管是在病区还是休闲区，环境布置都要围绕着医院的发展理念，致力于为患者创造舒适的就诊体验，比如说医患和谐的宣传画面、全体医护人员的笑脸等等。

　　我们根据对既往服务案例的分析，发觉医院完全可以通过环境布置向患者传达医院想宣传的相关信息，这与常规的广告宣传来比成本更低，效果却更好。

　　来源：医略营销