在《民营医院在真正的后疫情时代到来后，必将遭遇这四大挑战》中，我预测民营医院将很快面临医疗市场增速的急剧降速、医疗政策风向发生转变、公立医院将如雄狮般觉醒、医疗人才的竞争加剧的挑战。为了让各家民营医院能未雨绸缪提前应对，我给出了“清零、战略、文化、合作、品牌、创新”12字建议，因全文太长故分为上、下两篇，本篇为下篇。

　　长话短说、废话不说、直奔主题：在上一期《后疫情时代，民营医院须进行这6个管理变革（上）》中，我重点给出了清零、战略、文化这3个方面的建议，本期继续另外3个建议：

　　4、合作

　　关于合作，古今中外不乏广泛支持的观点，例如《吕?春秋》中就写有“万?操?，共射?招，招?不中”，民族自豪品牌华为创始人任正非接受法国媒体关于最喜欢的格言时，只说了4个字：合作共赢。

　　华为率先使用“友商”这个词体现对竞争对手的态度，而行动上华为也是这么做的。例如曾经的通信基础设备全球霸主思科，那绝对是华为的头号强敌。虽然思科前任董事长John Chambers曾经要将华为告死，但任正非依然视John Chambers为朋友。

　　爱立信总裁说“假使爱立信这一盏灯塔熄灭了，华为将看不到未来”，任正非隔空回应，“我们一定要在彼岸竖立起华为的信号塔，但我们也不能让爱立信、诺基亚这样的值得尊敬的伟大公司垮掉，我们乐于看到多个信号塔共存，大家一起面对不确定性的未来。”

　　对于不确定的未来，华为依然愿意携手竞争对手。对于必将出现四大挑战的真正后疫情时代，民营医院更应与多方合作。

　　结合国家医疗政策趋势以及民营医疗发展轨迹，我建议在后疫情时代，民营医院主要加强与4个类型机构的合作：

　　1）政府性机构

　　各级医学会、国家级疾病标准化管理机构、国家级疾病类基金会，以及各地的民政、妇联、工会，与类似这些机构合作，不仅有助于提升民营医院的公信力，也可以通过合作开展具有区域影响力、有望得到新闻多方面报道的大型公益活动，还有可能联合成立区域独家的疾病救助或科普类的中心。

　　而上图中“健康中国行动”的十五个专项行动，也为各家联合不同政府性机构开展相关合作提供了方向性依据。

　　1）公立医疗机构

　　与公立医疗机构合作在民营医疗界并不少见，比较典型的模式就是民建公营，我在《民营医院“民建公营联姻”之前当谨慎思考这4大冲突》中也有详细的介绍。未来，转行系、雄资系还会出现更多的民建公营合作模式。

　　目前的民建公营，主要是“借势”模式，即借助高级别公立医院的品牌信任度和专家资源，加速民营医院的发展速度。其实除了借势，在后疫情时代，高品质、上规模的民营医院预计还会出现向二级及以下公立医院进行管理输出的合作模式。

　　在今年1月出台的 《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025 年）》文件中，对于社会办医的发展规划，除了鼓励社会力量在康复、护理等短缺专科领域举办非营利性医疗机构，还明确提出“鼓励社会力量举办的医疗机构牵头成立或加入医疗联合体”、“探索社会办医和公立医院开展多种形式的协作”。

　　可以预见，在未来必将出现更多形式的民营医院和公立医院的相互合作。

　　2）实力派医生集团

　　中国的医生集团在2018年前后热度达到了医生轻资产创业的顶峰，但正如我们在《8大原因让中国医生集团运营发展困难重重！》这篇文章里所分析的那样，由于自身资金实力有限、兼职创业的不坚决、品牌宣传与推广乏力等原因，导致绝大多数医生集团如昙花一现，但合理的洗牌也让实力派医生集团更加脱颖而出。

　　这里的实力派，更多强调的是赋能医院的实力，也就是说医院仅提供与医生集团的合作平台，所合作常驻专家、学科能力整体提升、宣传运营等都由医生集团承担，医生集团更多是与医院分享科室共建的增量业绩。

　　虽然目前实力派医生集团数量还比较有限，但这是医生集团能长久发展并稳定盈利的必然模式，所以后疫情时代，各家医院也可以主动与相关医生集团洽谈深度学科共建的合作模式。

　　3）医疗产业上游厂家

　　这个时代，唯一不变的，就是市场时刻在变！各种挤水分措施的不断加强、各种监管政策的不断出台，让医疗产业上游厂家也在不断寻求新的销售模式、新的发展空间。其中，厂家与医院的合作共建也将迎来新的发展机遇。

　　《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》文件中，明确鼓励社会力量成立“医学检验室实验室、病理诊断中心、医学影像诊断中心、血液透析中心、康复医疗中心等独立设置医疗机构”，而2021年21部门联合印发的《“十四五”公共服务规划》中，也有“鼓励民间资本对企业厂房、商业设施及其他可利用的社会资源进行整合和改造后用于养老服务”、“鼓励发展专业性医院管理集团。支持发展医学检验等第三方医疗服务，推动检验检查结果互认，鼓励发展第三方医疗服务评价”、“促进人工智能在公共服务领域推广应用，鼓励支持数字创意、智慧就业、智慧医疗……”、“放开放宽准入限制，推进公平准入，鼓励社会力量通过公建民营、政府购买服务、政府和社会资本合作（PPP）等方式参与公共服务供给”等相关指导精神。

　　相关文件与政策的出台，对于医疗产业上游厂家来说更多是机遇，对广大民营医院来说，则意味着合作渠道的进一步拓宽。

　　5、品牌

　　虽然现在大家对于品牌的理解更多是参考欧美现代研究，但品牌的英文brand来源于古挪威语brandr，即打上烙印的意思。从这个角度，中国的品牌意识起源也非常早，在姓氏出现之后，就有在烧制陶器底部打上姓氏以进行区分的传统。

　　而中国的传统中医药民间机构，则更是有着400多年的辉煌历史！从17世纪初开始，陈李济、同仁堂、片仔癀、九芝堂等民间中医药品牌就已经出现并延续至今。

　　遗憾的是，解放后到1977年这段时间，尤其是那10年的浩劫，让中国的本土品牌遭遇不断消失的厄运。改革开放以后，中国的品牌经历了觉醒、起伏、与国际接轨等不同阶段。

　　但中国的民营医院，却在近十几年才开始对医院品牌真正有所觉醒。此前，曾经占据中国民营医疗半壁江山的某系内甚至有个广泛的共识：谁谈医院品牌谁就是外行、傻瓜！

　　正所谓谁笑到最后谁笑得最好！自以为是王者的，却成了青铜：那些把谈医院品牌者视为傻瓜和外行的，也在几轮行业洗牌后被淘汰出了局。

　　如今，民营医院必须品牌化发展已经是毋庸置疑的行业共识，但对于医院品牌的理解，还是存在一定的差异。不少人都习惯于从狭义角度理解品牌这两个字，并简单化为名称、标识、印刷、导视等纯视觉范畴，但医疗机构的品牌，必须是广义而深层的：医院品牌，是狭义品牌要素在患者心目中建立起来的品牌意向、联想，以及由此影响他们对医疗服务的感觉、评价和选择医院的总和。简单说，就是患者对于某医院及其服务的所有体验和感知的总和。

　　后疫情时代，民营医院要进行品牌升级，核心模块建议参考我的“医院品牌七剑”，即重点加强：学科建设、院后管理、宣传推广、文化建设、患者体验、智慧医疗、公益活动。其中文化建设在上一期已经有强调，公益活动与本文“合作”建议中的“政府性机构”对应建议可以结合。

　　6、创新

　　对于民营医院来说，创新是不是可有可无？

　　有的医院创始人可能会认为：创新是一种追求，但不应是一种必须。对于医院来说，重点围绕患者服务即可，只要患者满意、患者收容量在不断提升，就可以不考虑创新。

　　这么理解，似乎有道理。但后疫情时代，整个中国的经济和社会生活都将发生变化，而变化，即意味着机遇。

　　上一期我曾引用了管理大师中的大师——彼得·德鲁克的一些观点，恰好这位大师中的大师对于创新也还有一些观点：1）主动寻找变化，把变化视为一个潜在的机会而非威胁；2）变化就是创新的来源之一；3）企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。

　　民营医院，本身的确也是企业，既然德鲁克把创新提高到如此的高度，我们也把他原话英文版找了出来：the business enterprise has two--and only two--basic functions: marketing and innovation.

　　德鲁克老人家为了鼓励创新真的是操碎了心，他不仅在《创新与企业家精神》中提出了创新的7个来源，还专门为社会组织（民营医院的社会组织属性也比较典型的）的创新提出了5个需要具备的思维：可能性思维、光明思维、主动性思维、突破思维、由外而内的思维。

　　德鲁克更偏重于管理的道，那么我就为后疫情时代民营医院的创新提供一些术的建议：

　　王阳明认为：要想成功，最关键的要做到“知行合一”，并提出"知是行之始，行是知之成"，但小学在读，大学在悟，一个知，写起来读起来都很简单，真正悟透却需要很多管理实践的剖析、系统化逻辑化的思考。而我认为，为避免可能的误悟，还是彼得·德鲁克的这句话更好理解、也利于实操：管理，是把事情做对；领导，是做对的事情。

　　后疫情时代，如何看清4大挑战、如何提前布局6大变革，值得每一位医院管理者尤其是民营医院当家人深思。

　　来源：医略营销