要定义流程管理，首先要定义流程，清楚什么是流程，才能对流程进行管理。

　　受“拿来主义”影响，很多“流程定义”定义的是业务流程或管理流程，或者定义的是“好的流程”，像企业普遍存在的低效流程甚至无效流程，是排除在外的。

　　国内很多企业没有对流程进行管理，多数都是低效流程，还有部分无效流程。看到的都是低效甚至无效流程，以至于企业的老板和员工对照“错误的定义”生搬硬套、得出一个可笑的结论：“我们的企业没有流程！”其实，是混淆了“流程”与“流程管理”两个概念。这样的企业只是没有对“流程”进行管理，而不是没有流程。

　　企业运行就是流程，员工做事就是流程，只是效率高低不同、简洁烦琐不同。没有流程的企业是不存在的，没有流程的企业就是死掉的企业。

　　流程之于企业就是生命和空气，“流程”管理得好不好，与有没有流程是两码事。

　　流程无处不在、无时不在。听话的孩子是孩子，不能说不听话的孩子就不是孩子。比如小孩随母亲到超市，看到垃圾食品就要买，母亲不答应，小孩的表现是：一要，二闹，三哭，四躺倒，五打滚，六认输，七抱起，八买单，哭闹结束。幼儿园老师给孩子们分水果，有首歌是这样唱的：小朋友，排排坐，阿姨来，分水果，你一个，我一个……

　　前一个小孩通过哭闹得到想要的食物，这也是流程，不过不是正常流程，是小孩的习惯做法，也是惯用手法。后一班小朋友吃水果，秩序井然，这是好流程，是管理的结果。

　　我们对流程的定义很简洁：流程是做事的先后顺序。同样，对流程管理的定义也很简洁：流程管理是优化规范组织运行工作先后和责任岗位的组织管理行为。

　　有人说，既然“流程是做事的先后顺序”，流程管理不就是“优化工作先后”？

　　“优化工作先后”不错，也能提升工作效率。但是，如果没有责任岗位优化，其提升效率会大打折扣。试问一项工作是职务高的员工做成本高，还是职务低的员工做成本高？是两个员工做成本高，还是一个员工做成本高？答案显而易见，两个问题的答案都是前者比后者高。把总经理做的事交给经理做，把经理做的事交给职员做，把两个人甚至多人做的事交给一个人做，节省成本、提升效率也是显而易见的。比如把报销流程中的多人签字，优化为只保留“成本会计一个人签字把关”，能节省报销人多少跑腿时间和等待时间？把重复签字的人解放出来，也是节省管理成本。

　　因此，流程管理绝不能仅仅“优化工作先后”，还要优化责任岗位。增加“优化责任岗位”是流程管理革命性的定义。所有流程责任到岗，让工作中扯皮推诿、敷衍塞责无处遁形，让“打破部门墙”有了实实在在的理论依据。把责任划到岗位，也让流程图在实际操作或执行中简单明了。