国际形势紧张，新冠疫情持续，经济形势下行，压力之下，无论是公立医院还是私立医院，大家的日子都不好过，大家都缺病人，大家都业务增长乏力。

　　很多人都在问，有没有什么好的方法，可以实现快速的业务增长。

　　学科建设时间太长又太花钱，人才引进很难，快速增长的红利期已过，流量平台也见顶进入存量时代，流量也越来越贵，新媒体平台的变化也太快，获客渠道越来越分散，获客效率越来越低，获客成本越来越高。

　　变化太多，变化太大，无法掌控，于是就会有生存与发展的焦虑和困惑，究竟该如何面对这么多的不确定性？

　　这个时候，可能更多的不是去追问未来会发生哪些变化和跟上那些变化，而是更多的要问未来5-10年不变的是什么？

　　不仅仅是去一味的跟随那些新的让人眼花缭乱的新理论，新打法，新模式，而是要重返经典，去读经典，学经典，去学习那些经得起历史和经济周期考验的经典管理理论，他们讨论的是不变的底层逻辑，追问的是真问题，提供的是本质解，例如稻盛和夫，例如彼得德鲁克。

　　价值三问

　　在回答同行们问我医院该如何解决业务增长难题的时候，我经常提到的就是“价值”，也就是“价值三问”：价值主张，价值创造，价值传递。

　　你们的价值主张是什么？

　　如何为你的患者创造价值？

　　如何向患者传递你创造出来的价值？

　　只有真正回答好了这三个问题，才能获取你自己的价值，也就能实现你想要的增长。

　　所以，要想实现你增长的目的，不是简单的外求，不是追逐快速的变化，而更多的应该是内求，是对自己和自己的组织进行灵魂追问，是追求不变的东西。

　　彼得德鲁克曾经说过非常经典的一句话：

　　关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，就是：创造顾客。

　　要用你的产品和服务去创造顾客，只有你为顾客创造价值的时候，你才有价值。

　　我们在为患者提供医疗服务的时候，有思考过，问过这些问题吗？

　　让我们按照彼得德鲁克的逻辑来思考和讨论医院发展的问题。

　　患者认为他购买的医疗服务是什么？他心目中的“价值”何在？这是决定一家医院最重要的东西，它也决定了医院应该提供的服务产品是什么，以及医院会不会有业务增长，会不会成功。

　　“我们的事业是什么”不应该是由医院决定的，而应该是由患者来决定的，不是我开了家医院，我招聘了医生和护士，你们来看病做手术吧。

　　作为医院的管理层，必须去认真的做客户研究，要让客户说出他们的感受，而不是去猜测患者的心思，不是我认为患者需要这个，患者需要那个，患者真正的心声是：“我不要你以为，我要我以为”。

　　“我们的客户是谁？”

　　谁是我们真正的患者客户？

　　谁又是我们潜在的客户？

　　这些患者客户的画像是啥样？

　　这些客户在哪里？

　　他们的就医决策流程是什么？

　　他们最看重的价值是什么？

　　如何才能找得到这些客户？

　　如何用你的价值主张来打动这些客户，获得这些客户的信任？

　　无论是公立医院还是私立医院，都会在做一些市场营销活动，但往往是站在自己的角度，从“我们的医疗服务”出发，寻找“我们的市场”，是想把手里现有的医疗服务卖给患者客户。

　　真正的以患者为中心的“市场营销”不会问：“我们想要推销什么？”不是想要把梳子卖给和尚，而是问：“我们的客户想要什么？”，把患者本不需要的医疗服务成功推荐给她其实是非常不负责任的一种做法，就是过度医疗。

　　真正的以患者为中心的“市场营销”不会说：“这就是我们的医疗产品和服务所能做的”，而是说：“这些都是患者客户所期待的想解决的问题，想被满足的需求和价值。”

　　你越是不想钱，越是站在患者的角度去考虑，越是想着为患者创造价值的时候，你的价值就有了，业务增长就会自然而然的发生，而且是长期可持续的良性增长。

　　来源：段涛大夫